這篇是由Shawn Cole所寫、2025年3月27日在Success刊出的"How To Build a Future-Ready Leadership Pipeline With Succession Planning"。
確保組織延續性及持續領導力傳統，有賴於使用繼任計畫的最佳實務。一些高知名度的領導人交接，突顯了公司在維持領導力穩定上，所面對的關鍵挑戰和策略決定。
特別加上被稱為是「銀色海嘯」的嬰兒潮退休，健全繼任計畫的迫切性在升高。作為領導人，瞭解積極繼任策略的重要性、預測到領導職位大規模退休的衝擊，以及落實最佳實務而建立領導層管道，對於確保無縫交接和延續組織成功而言，是十分重要的步驟。
很多高階經理人抱持著錯誤的觀念，常以為繼任計畫會威脅到他們的領導。自我中心和自我保護，會讓執行長與董事長忽視強大繼任計畫和領導人管道之發展。某些執行長拒絕參加、甚至主動阻擾繼任計畫措施，並錯誤地認為，他們可以控制離任的時機與方式。
然而，未預料到的事件，像心臟病發、意外或突然死亡，會突然終結領導人的任期，突顯了有一個全面性繼任計畫的必要性。一如討論遺囑或授權書對個人資產規劃重要性一樣，處理繼任事宜，對於企業穩定和延續十分重要。
領導人應該問自己是否準備好以下的問題：
1.劇本是否太舊了？
繼任計畫應該是一個持續的流程，在領導層迫切要改變之前很久就開始了。定期更新和審視計畫，對於確保其仍然相關而言十分重要。此流程至少一年做一次，不過依公司狀況或任何重大改變，審視頻率可以更密集。
某些繼任計畫之要素，或許會隨時間改變，比如潛在繼任人和其發展計畫，這需要根據員工進展和組織需求而更新。不過，核心元素（像辨明關鍵角色及知識轉移流程），一般來說是延續的。
藉由處理這些要素並定期更新計畫，組織可確保他們準備好任何領導層改變，並維持持續性和穩定性。
2.這對當前員工有什麼意義？
繼任計畫應該：根據組織當前目標，建立明確的指標和領導人所需能力。此明確性會確保潛在的領導人可依一致的標準評估。
比如，有個中型科技公司要擴大其產品發展團隊。當前的目標包括創新、團隊管理與跨部門合作。繼任計畫或許會說明：未來產品發展主管一職應該符合的具體標準，比如有一個提出和落實新想法的紀錄，以強化產品供應；或者在管理團隊和促進合作環境上具備經驗。
一旦某員工被證實為未來的繼任人，他們就應該進行量身訂做的發展計畫。此計畫會包含領導人訓練、跨部門專案，以及現任領導人指導，所有對該同仁之準備，都是為了讓他能在未來產品發展主管職位上出色。
藉由設定此明確的標準與發展路徑，員工就可瞭解—需要往那個方向提升、以及被鼓勵發展必要技能和能力。
3.還有誰應該參與決定？
確保董事會和其他關鍵利害關係人都積極參與繼任計畫流程。有時候，外部的經理人顧問可提供無偏見的觀點，並且帶來或許內部缺乏的繼任計畫專業知識。他們的參與可協助強化繼任計畫並確保其有效性。他們在比較內外部候選人時，亦可提供無偏見的意見，確保他們都有競爭力。
藉由積極建立領導層管道並遵循這些最佳實務，組織可確保無縫的領導層交接並維持延續性，最終確保長期成功和穩定。
4.在落實時會遭遇哪些阻礙？
繼任計畫常會過時，列出一些不再在公司任職或及職位或技能早就改變的人—不適合該領導職或資格不足了。這會包含一些已調去其他部門、且不符合公司策略需求的人。
繼任計畫流程或許有時只會找出一兩位不再適合的內部候選人。關鍵是考慮未來，並確保有健全的潛在繼任人管道。提供激勵或「黃金手銬」會有助於留住最佳人才，不然他們可能會因不耐煩或被認為未違反承諾而離開。
5.如何確保所有人都做好準備？
此外，讓兩位以上候選人彼此競爭的繼任計畫，會引發緊張和風險。內部候選人可能會因為比起外部人才較不受青睞，而感覺被低估，繼而可能在選擇外人當執行長後引發離職。這個狀況會讓公司不穩定、讓長字輩主管心灰意冷，並引起股東和員工之間的擔心。
確保所有參與者都真正接受，十分關鍵。競爭者需要知道，這件事的流程和背後理由，並優先重視股東價值。透明與客觀可避免人氣競爭而傷害到組織。比如，Morgan Stanley的退休執行長James Gorman就協調了成功的繼任計畫，作法是安排兩位候選人—Ted Pick與Andy Saperstein有一場公平競爭。兩位候選人都以工作為主，不需要遊說董事會，讓成績說話。這個方法可預防因過時的繼任計畫造成不穩定，並確保管理層變動時的延續性和信心。
資料來源：https://www.success.com/future-ready-leadership-succession-planning/
沒有留言:
張貼留言