People Management 在2025年 8月 15日刊出了這一篇由Scott Lane所寫的：“ Why CHROs must put people at the centre of sustainability strategies“。
員工通常對組織永續措施缺乏信心。雖然很多員工在意永續，但大多認為難以瞭解：他們的角色如何進入公司更廣的永續策略。
根據一份對4000位英國及美國員工的調查，大多數(93%)員工說，他們不知道其雇主的永續目標如何應用到他們的工作。他們聽到偉大、崇高的誓言，比如2050年達成淨零，但不知必須怎麼做。
這個不一致會引發疏離，在某些狀況下會變得犬儒主義。員工是實現策略的人，若感覺疏離，縱使是最佳的計畫，還是難以轉化為實際成果，而且在企圖心及現實之間的落差在擴大。
人資長在改善永續上的角色
若公司認真看待永續，人資長策略就必須在每個部門落實。這意味要建立這樣一個工作場所—不只瞭解公司價值，還要技能熟練、充滿動機以便達成。
人資長在推動變革和確保整個企業一致上可以扮演重要角色。這個重要性僅次於永續長。
若永續長是永續策略的建築師，則人資長就是建造者。他們是唯一能領導變革措施和真正有全公司影響力的人。
藉由將ESG原則整合進員工職涯發展路徑和訓練計畫，人資長可協助建立永續的文化。
他們應該要涵蓋永續的基礎，從氣候變遷背後的科學，到個人行為如何產生影響力。他們也應該教育員工公司的永續策略，以及他們可採取什麼日常行動以支持特殊措施。
最後，他們應該推動瞭解—永續如何直接連結到核心的經營成果。
這個訓練會讓永續具體化。當員工看到公司環境目標、如何提升它們，以及理由，永續就會從模糊的公司術語，轉化為共享的責任。
領導永續性
永續對整個領導層都同樣重要。但若少了明確的激勵，則永續目標有時候就會被忽視。
人資長應該將至少10％的經理人獎金連結到永續關鍵績效指標(KPIs)，比如，採購團隊或許要負責確保80％的供應商達成一致的永續標準、或者資訊科技團隊或許要負責減少20％的辦公室能源消耗。
不管哪個部門，目標都應該明確定義，而且在經理人可影響的領域裡。
這會發出一個明確的訊號：永續是核心的企業優先事項。當經理人有財務激勵更為永續，就會制定更有企圖心的目標，並激勵團隊達成。
聘僱必須注重永續
企業文化是由現有成員及招聘來的人共同組成的。
人資長應該在招聘時優先重視永續。他們應該基於過去對相似措施的貢獻來評估候選人、評估他們如何提升組織永續目標，並測試其基本知識。
這會確保所有新聘人員（特別是擔任領導職位者）對永續倡導做好準備。這也會降低訓練成本，並建立明確的範例—永續就是公司價值。
永續不再是錦上添花—而是對現代業務、推動獲利的必要部分。
它會確保能對抗氣候、聲譽及遵循風險。它會建立利害關係人的信任，包括投資人及政策制訂者，它會產生更精簡、更有效率的營運模式。
它也會賦權及建立員工的信任，藉由協助他們發展新技能、賦予他們權力而發揮作用。人資必須建立起永續策略與人員之間的連結，而這要從人資長開始。
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