"The CEO exodus: The imperative of strategic succession planning"是由Richard Roi所寫、2024年2月28日於IMD網站刊出。以下分享一些要點。
創紀錄的執行長離任，突顯了盡早、全面的規劃，是面對執行長繼任並確保順利交接到新領導人此複雜問題的關鍵。
根據高階經理人訓練機構Challenger, Gray & Christmas最近的資料顯示：2023年全年有超過1135位執行長離任，比例較前一年增加51％，而且是紀錄中每年執行長離任數最高的，這個趨勢讓董事會及股東相當擔心。
執行長繼任計畫，是公司長期領導策略的基礎。其涉及辨識、發展與交班給可能的執行長繼任人。若能有效執行，可確保領導力延續，並將營運中斷降至最低。
以下是作者提出的幾點建議。
展開搜尋流程
這個流程應該在現任執行長預期交接前至少兩年就要開始。在這個準備階段，董事會應對內部候選人(典型上是三位)進行客觀評估，從各部門、營運單位來找。評估應關注於他們對執行長的準備程度，以及找出技能落差。
這個過程應包含介入以處理這些落差，通常需要候選人獲得額外的經驗或技能，以便對執行長一職做適當的準備。這些介入是量身訂做的，以符合每位候選人的特殊需求。重要的是需知道：這整個程序不只是選任而已，而是減少風險。
處理偏見與影響
執行長繼任計畫通常會面對到一些挑戰，特別是股東有機構投資人的上市公司—這裡會受到偏見很大影響。為減少這個問題，許多組織會建立正式的執行長提名委員會，以監督執行長的交班是沒有偏見的。
在繼任計畫過程中缺乏有效管理，會造成某些董事、或機構型大股東對於執行長選任或聘僱施加過度的影響。也就是候選人之選任是依據個人偏好、而非適任性。
偏見是董事會需要處理的大挑戰。通常，會偏好挑選同產業內的候選人，會導致保守選擇，縱使其他產業的候選人可能會更適合。
另外一個可能的問題就是，當現任執行長要離任時，可能會有心中偏好的接班人，使用自己的影響力幫這位候選人。這很明顯地會影響到董事會的決定過程。許多案例可見，獨立評估過程對於確保客觀、公平很重要，而非按個人偏好任命。
平衡內外部執行長
每個選項都有其優缺點。內部候選人對公司有深入的知識，符合公司文化與歷史，可以很快發揮影響力與成本效益。但是，他們可能會拒絕改變、而且外部人脈有限，同時先前可能沒有執行長經驗。相對地，外部執行長就可帶來嶄新觀點與更廣的人脈。
許多公司會採雙軌的繼任計畫流程，以維持內外選項的平衡，這涉及在18至24個月嚴格的評估流程，並在經理人搜尋機構協助下評估內外部候選人。
有效溝通與透明
此溝通應強調遵守治理原則及程序，同時對個別候選人身份保密。當執行長繼任逼近，最終需要對外公告。董事會在此階段會公佈可能候選人、或最終提名人的身份。
資料來源：https://www.imd.org/ibyimd/strategy/the-ceo-exodus-the-imperative-of-strategic-succession-planning/
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