這篇"What drives board effectiveness amid uncertainty"是由Barton Edgerton與Jamie Smith合寫、2025年8月21日在EY網站刊出的文章。以下分享部分內容。
Corporate Board Member與EY的Americas Center for Board Matters對近200個公司發行公司董事做了一份調查。很多董事會承認：公司過去成功的策略，未來不再奏效。這個世界快速變動下，很多預測董事會會面對到公司的重大轉型。有超過三分之一董事說，外部因素對其控制組織決定之影響，明顯高過於內部因素。或許不令人意外的是，近四分之三(73%)說，由於不可預測的變化狀態持續，故他們的策略正持續改變，而且有六成說，他們的策略在未來12至18個月要改變。
大多數受調查董事說，董事會與管理階層對於當前最大挑戰是有高度共識的。一方面這顯示兩方合作良好。另一方面，董事會或許是在未批判下仰賴管理階層提供給他們資訊。許多領導性的董事會，經常是以健全的懷疑態度達成共識，以防團思。這些董事及其董事會，會視完全一致是一種跡象，更仔細審視其與管理階層之間的一致性，協助確保沒有無意識的偏見。
董事說，董事會和管理階層關於公司面對的風險、要冒多少風險，有高度共識。絕大多數董事(87%)相信，其董事會和經營團隊對風險看法一致。此外，這顯示對風險胃納有很高的一致性。91％董事相信，他們有明確溝通風險胃納，而80％說管理階層對於他們之瞭解有顯現證據。然而，三分之一董事想要管理階層在現階段多冒些險—在符合風險胃納下更積極行動。在不確定世界裡行動，對很多經營團隊而言會很困難。更大的挑戰是：當新的風險出現、策略變動以及營運環境不可測時，決定如何行動。一如作者在How boards can reframe strategic resiliency in a time of uncertainty所分享的，韌性高的董事(即他們可以因應、調適變動並藉此發展)，會對韌性透過策略角度並將之納入所有工作裡。
當作者問董事會成員：關於強化韌性及因應外部變動，存在於兩個最大阻礙，一個是產業內的顛覆(50%)，另一個是更大經濟的顛覆(45%)。此外，32％說管理階層聚焦於短期財務績效，會對有效韌性帶來巨大的挑戰。董事會的長期觀點有助於管理階層提升視野，藉此因應變動，並對組織未來永續成功打下基礎。這可協助經營團隊對長期選擇有信心，繼而提供短期或許無法實現的效益。
很明白的，董事的經驗及長期觀點，是預測和回應變動(這是調查中最重要的韌性實現者)的關鍵要素。然而，僅用一些有高度經驗者組成一個董事會，是不夠的。領導性董事會會投入一些關鍵對話，以確保可以將經驗轉化為行動。為強化韌性和提升對顛覆的因應，執行長和董事不能等到：每年一次的將策略正式提上董事會議程。相對地，策略需要一整年都進行對話。這些對話裡每項的原則，要透過領導董事和其董事會實務。每個董事會都應該要決定—他們需要什麼樣的對話，以及放在議程的哪裡，還有其最適合的會議頻率。
對話1：建立董事會對策略韌性的共識
確認所有董事會成員的起點，都是共同瞭解公司當前狀態及需求。這可協助確保董事對其韌性最重要的技能與經驗，應用於其公司挑戰。有時董事會使用同樣的詞彙，但意義不一樣。比如cyber對不同董事而言可能指cybersecurity、cybersecurity risk或cybersecurity strategy。
EY Global Risk Markets Leader的Scott McCowan說，最有效能的董事會不會只辨識風險—也會積極壓力測試其策略假設，並建立組織敏捷性，將不確定轉化為競爭優勢。此類對話之目的是，確定所有董事都共同理解—公司如何看待韌性，以及其當前的準備狀態。
此類對話關鍵問題：
*董事如何陳述當前韌性的狀態？
*關於這些問題，需要哪些釐清或額外資訊？
*董事對於公司成功所需的措施，信心有多高？
*董事會如何探索，管理階層或董事會在評估韌性時可能的團思或偏見？
對話2：評估演變中的策略討論
領導性公司會善用顛覆—克服挑戰並轉化為機會，並利用其策略優勢。然而，在顛覆和不確定的條件下，很容易在做重大決定時觀望。由於董事會有能力關注長期，故可以協助管理階層辨識出正確的行動機會。這可回應外部壓力與內部變動。為達成這一點，領導性公司會尋找方法一整年都投入關鍵策略，而非等到年度策略規劃討論時。
此類對話關鍵問題：
*和管理階層一起審視公司策略時，正確頻率為何？
*董事會和管理階層如何處理策略選擇及不同的情境？
*董事會如何得知，公司是否在不確定時期太過謹慎？
*採取策略性行動時若等待太久，會有什麼成本？
對話3：辨識失敗之處，以及其失敗的風險容忍度
明確指出最重要的失敗之處，並釐清每項的風險容忍度，協助公司優先重視：對於韌性和準備，要把資源配置到哪裡。領導性董事會知道，這不只是公司面對到的最大風險，也是公司最脆弱之處。
陳述每項威脅的風險容忍度，有助於管理階層優先重視哪些行動、提升風險地位並降低風險。
將風險容忍度連結到高優先的瓶頸，是讓公司在面對衝擊時具備韌性的關鍵工具，並向管理階層分享。
此類對話關鍵問題：
*有哪些公司的失敗點，是讓公司最驚訝的？
*公司如何對每項失敗制定風險容忍度？
*對管理階層減少失敗之計畫，董事會的滿意程度為何？
對話4：瞭解假設，並準備好這些假設之改變
辨識出讓策略成功的必要事項，可協助找出威脅、以及公司可如何因應。董事說，這些很多是會影響其策略改變的外部力量。做這件事的一個方式是，批判地看待構成策略基礎的假設。這或許可包括對模型或情境分析提供意見，還有包含對未言明、但讓策略成功必須的邏輯關係。瞭解最重要的假設，以及對策略成功關鍵點，有助於公司決定：要把資源放到哪，以及如何準備競爭威脅。當策略成功的條件不再時，公司可藉此制定策略，因應這些假設或回應的威脅。
此類對話關鍵問題：
*公司策略要成功的必要條件為何？
*當假設不再有效時，公司如何知道這些假設？
*若假設不再有效時，公司該怎麼辦？
*相關問題何時要報告到董事會？
資料來源：https://www.ey.com/en_us/board-matters/what-drives-board-effectiveness-amid-uncertainty
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