這篇"What CEO Exit Crisis?"是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月12日在Corporate Board Member網站刊出的文章。訪問業界人士，探討相當微妙的問題。以下分享一些內容。
2024年執行長流動率打破紀錄，S&P 500公司比前一年增加超過20％。早期指標顯示，今年會越過這個數字，因為執行長任期持續遽減—其背景是短期壓力巨大、升高的動盪、文化變動以及改變腳步快速。
Corporate Board Member詢問了近100位大型上市公司（年營收超過10億美元）董事關於升高的風險，而這是和高階經理人薪酬、績效以及公司治理顧問機構Farient Advisors連續三年合作繼任計畫調查的一部份。
一方面，董事認識到這個趨勢：半數受訪者說，他們服務的董事會裡，執行長或負責關鍵任務的高階經理人有過突然、未預期離任，而60％說此離任是在過去兩年間發生的。但是近四分之三(72%)相信，未來兩年不太可能發生，並認為發生率在50％以下。當問及準備程度時，86％說他們有信心可挺過這個打擊，不會傷害績效或營運。
服務上市公司Acuity、Cornerstone Building Brands與Generac Holdings，也是繼任計畫專家（在Trane Technologies、Ingersoll Rand、Merck與Honeywell當過人資主管數十年經驗）的Marcia Avedon說，就算有健全繼任計畫流程的董事會，都難以在未預期離任後管理好順利的交接。「現在有很多計畫好、未計畫的長字輩主管流動，我認為未來多年還是會如此。我從自己的20多年董事會經驗可以告訴你，現實和文件刊載的內容，未必總是一致。」
強化繼任
董事同意，對繼任計畫作一次年度審視，是董事會常見的最佳實務。紐約證交所上市公司PagerDuty執行長、也服務於The Estée Lauder Companies提名/治理委員會的Jennifer Tejada說，董事會可如此進一步強化其計畫：壓力測試在策略方向上所有可能的轉變，以及市場及人才整體局勢之轉變。
Avedon說，依於其發展狀況的分階段繼任人(Staggering successors)可協助避免：在緊急繼任事件發生時一大堆令人頭痛的問題。「我看過很多公司對長字輩主管都有長期性的候選人，但是沒有可以立即上工的。這不是好事，因為緊急狀況未必不會發生，公司未必有準備好的人才。若你總是向外找人，那就代表文化有問題。」
理想上，董事會應該確認潛在做好準備的繼任人，縱使他們未必是長期性的候選人。Avedon問：「如果某人在名單上一兩年，而職缺突然出缺時，該怎麼辦？董事會必須問這些繼任人，你準備好了嗎？在董事會討論人才議題時，你必須問，如果發生這種事，我們會讓他/她上場嗎？這是很重要的問題。」
在任何一段時間裡，Tejada都會在團隊裡準備二至三位領導人，他們充分瞭解業務、瞭解財務，並接觸過所有利害關係人，包括董事會，在發生離任問題時上場。她說，很多董事會會由董事長擔任臨時執行長，但她警告，不要靠這些日程排很滿的人。「我通常看到緊急的繼任計畫，但是這些救火隊本身就已有日常工作了。這如何有效？他們不做本來要做的日常工作嗎？」
除了未預期的離任或意外，當市場突然要最高層變動時，董事會也需要能夠快速採取行動。這意味提名/治理委員會召集人在需要變動時，不會擔心改變。Tejada說，「董事會不願換執行長。這是高風險，因此你需要確保，在提名/治理委員會的成員面對變動時夠堅強，他們會領導委員會、和董事長或執行長合作，不管是誰推動這件事，都會確保董事會以果決、及時的方式履行受託義務。這不是容易達成的責任，我不會讓從未領導過領導人交接的人，來擔任提名/治理委員會成員。」
減緩風險
受訪董事都同意，年度審視繼任計畫很重要。雖然典型上包含重新審視候選繼任人名單，並評估他們對所擔任職位之進步（以及是否仍合適），董事對於預測未來幾年風險的價值，看法分歧。根據調查，36％說他們的公司完全沒有預測高階經理人離任的風險，還有7％說，雖然他們有做，但不知道預測結果。這意味43％的董事會成員對於流失關鍵人員的實際風險，是在沒有明確資料下監督繼任的。
Farient Advisors的創辦人與執行長、也是The Woodlands Financial Group薪酬委員會召集人的Robin Ferracone說，若對執行長流動態度不明的話，風險的成本可非常高昂。領導人突然離任，會引發公司內連帶的傷害—Ferracone稱其為「連鎖效應」。Ferracone 解釋說，「突然離任會造成連鎖效應，比如其他長字輩主管的離開。此連鎖效應也會延伸到繼任人選，特別是當內部人選被外部人取代時。」
對突然空缺措手不及的公司，若內部人選沒有準備好立即上任時，常會找外部人選。但一般來說，招聘外部人成本遠高於內部晉升，因為外部候選人更可能會收取一次性簽約獎金，以作為吸引條件。
Ferracone說，「我們的研究顯示，外聘的執行長比起離任的執行長，平均會多收到30％的薪酬。相比之下，內部晉升的執行長典型上會比離任執行長少收到20％。」
Ferracone說，這些成本也需要按公司策略目標、對績效之預期加以衡量，另外還要考慮到其他重要成本，比如流失機構知識、策略措施中斷，以及其他和招聘、擔任新領導職相關的支出。
對於使用流動預測作為其繼任計畫流程一部份的董事，最常見的指標就是：在主管離任前先確定「離職風險」，包括高階經理人績效、其對比同儕的薪酬，以及他們的長期激勵計畫價值。聚焦於財務指標或許有助於說明，為何有72％會表示，他們會使用「特殊的留任長期激勵授予」，作為他們對關鍵經理人留任策略的一項工具。
正確的薪酬包裹，是董事會防禦的第一線。
雖然有44%的受訪董事同意，高於中位數的薪酬是留住人才的寶貴工具，但結果也顯示，還有其他因素會影響今日市場裡高階經理人的留任。Tejada說，錢當然很重要。...企業的整體文化、宗旨以及目的，也很重要。「你跟團隊、同儕、高階領導層以及組織都一條心嗎？我問過每個我所訪談的領導人，當你成長時你要什麼？看他們如何回答可真是有趣。瞭解動機、目標與興趣，會協助我瞭解每個人的賽道與機會。」
Sulzberger說，遭遇關鍵經理人流失時，董事會可以做的最重要一件事—就是對話。「如果你認為位居關鍵職位者有離開風險時，那就要進行深入的對話，探討所有原因...我的傾向是，要真正去瞭解每個人的狀況。明確瞭解到關鍵人士的情況，是我們工作的一部份。」
資料來源：https://boardmember.com/what-ceo-exit-crisis/
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