這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：
1.股東議合之轉變
2.董事會裡的AI
3.有效的董事會評估
4.更新併購流程中從規劃到行動
5.重新聚焦執行長繼任
以下針對該文的第2至第5點進行介紹。
2.董事會裡的AI
AI快速成為企業決策裡不可或缺的一部份，董事會也不例外。在PwC的最新董事調查裡，有35％的董事說，他們的董事會已將AI整合進其監督活動，預期2026年數字還會升高。董事正開始實驗：將AI作為策略伙伴，使用AI消化及摘要大量董事會資料，並且從資料中取得見解。AI亦可用到董事會會議上，以協助做決定、與同業做比較、落實情境規劃等。藉由利用AI的能力，董事會可縮小董事與管理階層之間的資訊不對稱。
董事必須負責任地使用AI，並有適當的防衛機制。AI生成的內容會有偏見與不正確性，因此人為判斷與懷疑很重要。除此之外，董事需要注意：公司資訊的資料安全及保密。比如，他們應避免提供公開AI機器人與技術公司機敏資訊。AI是一個有力的落實者可增強董事會監督，但經驗充足董事的經驗及意圖，是無可取代的。
給董事會參考的要點：
*發展明確的協議與流程，供董事會使用AI參考。與管理階層、法律顧問合作，制定指導方針與防衛機制。
*將「董事會上的AI」納入董事會議程裡。鼓勵董事分享他們如何使用AI、討論使用會如何演變，以及辨識風險予以減少。投資持續性的董事AI教育，以提升董事會成員關於如何有效、安全使用AI的技能。
3.有效的董事會評估
董事會績效現在受到顯微鏡的檢驗。根據PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey，大多數董事現在說，他們董事會上有些人最好換掉。但縱使年度董事評估是董事會更新的關鍵工具，但僅有程序是不夠的；大多數董事不認為目前的評估流程可以帶來實質的見解。過去，董事會一直不願請走績效不佳的同仁，但由於對問責性期待的升高，這件事正在轉變。
前瞻性的董事會現在會重新思考其評估方法，將之轉化為持續改善的工具，而非方格打勾的作業。當投資人與其他利害關係人針對董事會評估出更多問題時，評估品質變成了焦點。股東或許會更關注—公司關於其董事會評估流程之揭露，作為透明度及負責任監督的象徵。完整、可靠的評估（即使對績效卓著的董事，都提供坦誠的回饋意見）是向利害關係人保證—董事會致力於持續改善。
為了從評估獲得更多價值，某些董事會正在其流程裡評估個別董事。執行領先性評估的董事會會找獨立第三方進行評估、並在評估後執行具體的後續行動。值得一提的是，有使用外部機構的董事更可能會說：他們的評估有效，且其同意率有81%。這些評估要素會協助將年度流程從定期的形式化工作，轉化為董事會實際變化及問責性之推力。實務上，這意味評估不只是做完就算了；而會帶動具體成果，比如辨明董事會技能上的落差，或調整董事會實務以強化效能。
給董事會參考的要點：
*考慮使用第三方進行董事會評估。
*根據每次的評估制定正式的改善計畫。由董事會領導人監控已同意改變的實行程度、跨時地追蹤成果，以及向整個董事會報告進展。
4.在新一輪併購週期中從規劃到行動
在利率穩定、投資人信心回穩後，公司再度關注併購以釋放價值和推動成長。尤其是超大型交易，因為對AI、數位基礎設施以及能源轉型而蓬勃發展。當企業從防禦轉向進攻，預期2026年會交易活動持續擴張。
對董事會而言，新一輪併購週期代表，併購與資本配置策略會是2026年的核心。董事應該要瞭解，每個潛在交易如何與公司長期策略一致，以及是否預期效益會驗證風險與資本投入的合理性。在有強大的董事會監督下，管理階層就可平衡策略機會之追求，並維持營運紀律及審慎的資本使用。
在預估交易活動會增加下，董事會應該要對其自身的治理架構做壓力測試。董事是否有正確的資訊、流程以及專業知識，以便在有限的時間內評估複雜的交易？如果不能，董事會或許需要調整其委員會結構、或尋求外部顧問協助。董事會也應該同意交易（以及決定何時要放棄）的明確標準，以便在火熱的併購市場裡維持紀律。有一個預先設好的防衛機制，會協助預防在激動狀況下決定摧毀價值的交易。
給董事會參考的要點：
*確定董事會的治理與專業知識，支持快速的交易決定。與委員會責任保持一致，如果有需要，就聘取外部專家，以利對潛在交易做嚴格、及時的監督。
*與管理階層合作，在變動的市場條件中持續審視公司投資組合略。
*董事會應該為評估併購目標建立明確的指導方針，如果沒有達成，就要準備放棄。
5.重新聚焦執行長繼任
根據最新的研究，2025年因為行動主義者壓力，故執行長離任數可能創新高，並幾乎超越2024年的高峰。在經營不確定下、又有領導人顛覆性的更動，很少會帶來董事會、股東或行動主義者想要的結果。相對於倉促地因應外部壓力，董事會對韌性在意的是一個可衡量、長期的焦點。
執行長更替率高，對董事會是強化其繼任計畫的醒鐘。準備下一代領導人是策略最優先的要務。每個董事會都應該有結構化的執行長繼任流程，其涵蓋緊急的臨時性更替及長期的繼任人，而且要符合公司的策略。這涉及到定義技能與品質—下一任執行長需要執行公司願景、持續培養潛在候選人管道，以及定期審視領導層發展的進展。
對繼任保持該放性對話也很重要。執行長繼任應該是董事會的固定主題（包括坦誠地與現任執行長談最後的交接計畫）。藉由讓繼任規劃成為持續性的討論，董事會就能減少偏見，並確保無論最高層何時更動都已經做好準備。董事會要視執行長繼任為一個持續的優先事項（而非一次性活動），如此才更能夠維持領導層更動的穩定性。
給董事會參考的要點：
*讓執行長繼任與領導層發展成為一個固定的董事會議程事項：定期審視與培養潛在領導人的管道，並持續與現任執行長進行開放、持續的討論，如此這個主題才不會有偏見，而且董事會在需要交接時才會有準備好的人選。
*定期審視所追求的領導人條件，以反應市場條件、利害關係人期待以及長期經營優先事項上的變動，讓下一任執行長做好領導公司向前邁進的準備。
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