這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第二部份「績效最佳的家族企業的特殊實務作法」。
二、績效最佳的家族企業的特殊實務作法
作者辨識出了六個特殊的實務作法，是績效最佳的家族企業與其他公司區隔的部分。最成功的家族企業會優先重視這些作法，這是一流執行長交接的重要部分。
1.他們會讓家族繼任人角色符合其能力與企圖心：對家族式的交接，在家族涉及多個有潛力的執行長繼任人，績效最好的家族企業會採由下而上的方式定義角色。
他們會系統性蒐集關於興趣、企圖以及能力方面的資料，方法有一對一對話、在家族論壇上討論，以及正式評估。之後他們會審視企業當前與未來的策略優先事項（包括短期與長期的），然後將之與下一代可以擔任的角色與責任比對。然後會與下一代成員共創角色，而發展歷程會據此量身訂做。這會為最終未被選認為執行長的家族成員訂出明確的路徑，讓他們可以以有效能的營運者、管理者或負責任的所有人身份貢獻，為繼任人擔任寶貴的支持系統。
2.他們會讓非家族繼承者認同家族傳統、價值與願景：績效最佳的家族企業說，繼任人需要對企業的過去與現在發展強大的連結感，以及對未來有明確的責任感。雖然家族繼任人成長時可能會內化家族願景與價值，但是在家族交給非家族上的績效最佳家族企業，也會為非家族繼任人做這方面的準備。
準備有需要兩步驟—書面及轉移。領導性的家族企業會將其願景、價值與原則明文寫下來，之後將之納入政策、溝通與績效指標。
對於非家族繼任人而言，績效最佳的家族企業會更進一步：透過工作坊、靜修或與家族成員的非正式會議，讓未來的高階經理人熟悉家族歷史、動態以及傳統。
3.他們會讓非家族的高階繼任人如同所有人一般思考與行動：為了讓非家族經理人像負責任的所有人一樣行事，績效最佳的家族企業會採取三個額外步驟—授予他們真正的決策權、透過持續的倡議展現家族與執行長的一致性、透過正式與非正式管道將非家族的經理人整合進家族。
然而，光引入所有人的思維還不夠。組織也必須視繼任人具備家族層級的權力。績效最佳的家族企業會透過一致、外顯的主張，消除任何疑問，藉此增進執行長的信心，同時向整個組織展現他們的合法性。
他們會明確區分角色、責任及泳道：績效最佳的家族企業會明確定義角色、將模糊不清降到最低，並確保所有利害關係人都尊重界線。作者觀察到，這些家族企業會建立兩個主要面向的邊界，以保障交接前後的企業營運：
*家族內的界線：某些家族企業會在家族成員庫內設立界線，盡量降低可能破壞企業穩定與營運的家族衝突或不一致。
*家族成員與非家族經理人之間的界線：某些家族企業會建立此界線，以確保明確的決策權與權力分立。
要區隔各自的角色，會透過像家族憲章或交接章程之類的治理機制，並經常會由外部顧問監督。
4.他們會創造一個領導人的輔助團隊：績效最佳的家族企業會不會視繼任為個人的交接，而是策略轉變—此涉及繼任人與一個輔助、整合性的經營團隊。除繼任執行長以外，績效最佳的家族企業還會發展其他的內部、非家族人才，建立一個有能力的高階領導人團隊。這些實務作法在執行長交接給非家族經理人時，不只是會建立強健的領導人才管道，也會發展有能力的二把手，以便在家族對家族交接時支持家族執行長。
很多績效最佳家族企業常用的一個方法是：為高潛力候選人建立明確的領導人發展計畫，其中有明確的角色、時間表與期待。在任命繼任人之後，績效最佳的家族企業會評估執行長與領導團隊整體能力，確保輔助性技能與專長，並透過針對性的內部發展或外部招聘，來處理任何落差。
5.他們會清理內部，以便讓交接順利：現任執行長在任期內會累積信任、權威以及政治資本，在交接前通常要做困難但必要的決定。績效最佳的家族企業會讓離任執行長在交出位子前清除無效的部分。確保下一任可以專心推動其願景，不用再管理原本的問題。
實務上，這通常意味精簡報告線、將決策去中心化，以保護未來執行長的權威。這會讓繼任人聚焦於策略，而非結構性挑戰。
在家族對家族的交接裡，若有多個下一代成員都想當領導職時，現任執行長通常會預先重組企業，劃定明確的見謝以防止衝突。
很多受訪的家族企業說，現任執行長會優先處理根深蒂固的傳統系統與流程，因為這會限制績效與創新。在很多案例上，處理這些需要全面、點對點的徹底翻修—從核心基礎設施到第一線營運，現任執行長要在交接前就先推動。
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以下是研究顯示，績效最佳的家族企業在設計有效的執行長交接時，典型上會聚焦的六個領域。
1.定義角色與企圖心：瞭解不同家族成員或執行長候選人的期待、其他企業角色(經營者、管理者與所有人)及其職責，以及如何從一個角色過渡到另一個。
2.培養下一代領導人：透過導師制與針對性的領導人發展，培養接班人，以支持他們能有信心晉升到最高職位。
3.建立家族治理：建立正式的治理結構(比如家族委員會、家族章程)以促進透明角色和溝通、解決紛爭，並讓家族價值與企業目標一致。
4.建立交接路徑圖：為當前的執行長交棒、未來執行長接棒制定路徑圖，其中每個人都有明確的角色、治理機制、時間表以及里程碑。
5.讓最高階團隊、關鍵人才與組織文化保持一致：留住及賦能關鍵領導人。讓文化與長期願景一致，以確保業務延續性。
6.讓董事會參與並支持：在交接期間，讓董事會參與策略指引和支持。確保前後任領導人都能及早建立有效的董事會動態。
執行長繼任是一個8至15年的歷程，包括5至10年的辨識、準備及評估繼任候選人，再來是3至5年讓選定繼任人做有效交接的準備。及早辨識過程中的落差，可讓每個家族企業都做好適合其家族、企業需求的歷程。
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