"Navigating CEO Transitions in Founder-Led Companies"是Bill Hayes所寫、2026年5月14日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享一些內容。
創辦人所領導的公司，通常有利於願景、延續並可深入瞭解宗旨。但在董事會最重要職責—執行長繼任上，也面對著複雜的挑戰。
此環境下繼任很少只是領導人的交接。這個時刻是測試治理紀錄、挑戰情緒忠誠，以及逼著董事會平衡：如何尊重創辦人的傳統，同時又尊重企業的長期利益。
Pega董事、Racepoint Global創辦人與董事長Larry Weber說，關鍵是知道繼任計畫不應該在危機時刻才開始。應該在需求變得迫切之前很久就要做，並立基於明確的訊號上：公司正進入新階段。
其中一個最明確的指標是，當領導人開始錯過外部環境重大改變時。「第一個就是錯過重大技術轉變。」很多公司過去錯過網路，而今日可能是錯過生成式AI的整合。
這不只是管理問題，而是董事會層級的責任—評估組織是否因應產業而作結構性調整。
Weber說，「評估領導人是否認識到這些轉變，是董事會的責任。」
人才是另一項關鍵訊號。創辦人領導的公司通常依賴—跟企業一起成長、受信任的團隊。但是當公司擴張，對領導人的需求也在擴大。
Weber說，即使公司擴大，創辦人還是傾向依靠原團隊。但是公司賺1億元時的團隊，可能到賺10億元就不適用了。
董事會必須評估：組織是否吸引和留住下一個階段需要的人才。如果沒有，或許需要做更廣泛的領導人交替。
第三，更個人的因素或許會有影響：創辦人疲勞。
Weber說，「他們通常非常投入，但最終，需要探討他們真正想要往哪邊走。」
繼任不應該是被動的，應該是由經營績效和領導力動態所支撐的積極、董事會領頭的流程。
一旦正式方法更明確，董事會就必須從非正式對話轉往結構性流程。對Weber而言，流程「起自於尊重。大多數創辦人一開始不知道他們公司會變得這麼大、這麼成功。」
這個觀點很重要。創辦人不只是個高階經理人。他們通常是組織的文化及策略建築師。任何轉型都必須認識到這個現實。
與此同時，董事會必須確保繼任計畫是根據最佳實務，而不只靠傳統考量。
關於「如果創辦人突然無法履行職能時該怎麼辦？」
一開始要確保任何狀況下都能延續，典型上安排臨時的領導人，同時也廣泛搜尋。從此，董事會就能進入更全面的流程，並吸收其他公司的教訓。
Weber說，「這包括所有權交接、改變薪酬以及考慮創辦人的家族。」
重要的是，在創辦人領導公司的繼任計畫通常不會只有執行長職位。這涉及所有權、治理結構與家族動態，所有都需要仔細的協調一致。
關於常見的問題。就算有仔細的規劃，繼任流程還是多少會出問題。
Weber說，「創辦人也是人，不是完美無缺。」有以下幾個重複出現的錯誤。
一個常見的問題就是：偏好家族式繼承，但沒有確保候選人資格完全充足。雖然在某些狀況下家族參與是適當的，但在評估時要跟其他候選人一樣嚴格。
另外一個風險是：在創辦人離開後失去創新力。創辦人通常是願景及承擔風險的主要推手。若少了明確的規劃並維持這項動能，公司就會偏離軌道。
最終，在創辦人領導公司裡的執行長繼任不只是治理作業，而是塑造公司往後幾年走向的關鍵時刻。最有效能的董事會會以嚴謹、遠見的方式處理，而且願意及早面對艱困問題。他們知道可能需要改變的訊號、設計平衡嚴謹與尊重的流程，並以可信度及廣度來評估候選人。
或許最重要的是，他們瞭解繼任不是一次性事件，而是持續的責任。
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