"How to navigate the founder dynamic"是2026年5月8日AICD網站刊出的文章，由Johanna Leggatt所寫。摘要有：
*創辦人的影響力可支持公司成長初期，但當公司規模擴大、治理要求增加時，通常會引發緊張。
*獨立、被授權的董事會，是預防創辦人主宰、確保問責性與有效管理領導人交接。
*根據能力且及早展開的積極繼任規劃，對順暢交接十分重要，不過結果依治理長處和執行狀況，會差異很大。
以下就這三點介紹一下本文要點。
邁入成長就是緊張的開始
毫無疑問的公司創辦人影響力，對公司文化及成長有巨大效益，但若沒有正確的治理架構，一段時間以後就會出現弱點。
Michael Heine決定在2022年後不再當Netwealth Investments的董事總經理，這家公司是他一首創立的，有莫大的成功。但他身邊的人對此並不意外。
Heine說，「董事會成員獨立性不足，會導致創辦人施加過大壓力留在公司，沒有認識到需要改變與再生。需要處理自負問題，尤其是創辦人通常認為自己不可取代。」
Larissa Cook是法律、商務與治理顧問服務的Baker Cook共同創辦人。她指出，創辦人與董事會的關係常在公司擴張時就開始緊張，因為需要嚴格的治理架構。
她說，「當公司初創時，創辦人經常是執行董事長，此時通常營運不複雜，創辦人對公司成長非常重要。」
Cook說，一旦公司成長，一流治理架構的需求也增加，創辦人原則上或許會支持，但現實上難以接受。
「他們或許會認為，拜託，我真的要做這些嗎？我已經為公司揮汗30年了，為何要他們告訴我該怎麼做、我應該如何做？」
創辦人交接對公司、對投資人而言都是不穩定，尤其是突然發生。
董事會在其中的重要角色
Geoff Kiel是經驗豐富的董事、策略顧問公司Strategic Governance的董事長，他指出，「創辦人身邊太常是一些效能較差的董事。」
董事會需要被賦予真正的決策權。
「除非你有明確的董事會職權範圍，不然董事會通常會是創辦人的橡皮圖章。」
雖然創辦人兼任董事長與執行長這件事不少見，但Kiel認為獨立的董事長比較理想。
「很多創辦人沒有同時擔任董事長與執行長的技能與人格特質，通常會主導討論。」
Cook還說，創辦人領導公司的董事會失能特徵是：「真正的對話是在董事會以外。」
她說，「你不能尸位素餐。一旦你擔任、進董事會了，意見是一樣重要的，有同樣的權利與義務。」
適當的繼任計畫
Cook與Kiel都同意：董事會建議創辦人卸任沒有一個正確時機。不過Kiel主張，董事會應進行實質的年度執行長評估，「應該設計機制能提供適當的回饋意見，包括創辦人考慮卸任的時機。」
他說，「這要由非執行董事做，可能要有外部協助。」
適當的繼任計畫也應該預先開始，並及早找出強勁的潛在繼任人。
Kiel說，「我曾看過的說法是—新任執行長上任第一天就展開繼任計畫...這背後的思考實際上非常正確。」
Cook指出，董事會應該挑戰這樣的看法—創辦人一定要以某種身份留下來。
「創辦人留下來不一定都有效益，有時候設定明確的期限最好。有長期的繼任計畫很重要，但到了該卸任的時候，我認為那就該走了。」
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