這篇"Overcoming Indecision in the Boardroom"是2025年8月22日在The Wall Street Journal網站刊出的訪談集。有以下三個要點。
*缺乏坦誠的對話，而且為管理階層所掌握或過濾資訊，會造成董事會措施風險訊號。但是還是有方法解決這個挑戰。
*董事會一般比較能處理突發風險，但處理「逐漸形成」的風險就差，董事應該注意這個差異。
*董事長應該注意建立共識，而非毫無意見。一旦做出決定，重要的是各方都有參與。
縱使是最有經驗的董事會，都可能會犯一些常見的錯誤，阻礙有效決定。從拒絕新成員挑戰既有架設到常見的沈默成本陷阱，都會阻礙坦誠的對話、造成結果不理想。
Bryant大學的管理學教授Michael Roberto討論了董事會動態，針對如何培育建設性異議的文化、避免逐漸陷入自滿（或更糟的績效倒退），提供了他的見解。Roberto談到透過策略加強董事會準備、改善取得無過濾資訊的管道，以及在潛在危機升高前先辨識出微弱的訊號，參與討論的是Deloitte & Touche LLP的總經理、Deloitte的Center for Board Effectiveness的審計委員會計畫領導人Krista Parsons。
Parsons：今日最常見的決策問題是什麼？
Roberto：通常是缺乏坦誠的對話及辯論。董事會成員（特別是新成員）常不願問困難的問題或挑戰關鍵假設。這就讓其他成員有時會主導討論。董事可能也會發現，難以停止績效不佳的大計劃。另外還有準備不均的問題。董事都是大忙人。都沒有時間會前先充分審視資料。
最後就是資訊過濾問題。有些執行長會主導董事會會議和董事會資訊流。這會限制了董事對組織狀況之瞭解。特別是關於非財務指標，其涉及關於文化、員工投入以及留任問題的潛在挑戰。董事會會漸漸退出開放討論與批判性提問，特別是當公司有一個長期成功的強大執行長時。當董事持續順從領導層，並依賴特製的資訊時，可能就不會提問艱難的問題了。這會造成錯過警訊和過度自滿，最終當挑戰來臨時傷害組織績效。
Parsons：你有注意到，相對於穩定時期，在動盪期的優柔寡斷或團思會增多嗎？
Roberto：優柔寡斷會以很多種形式出現，其中一個就是董事會如何回應不同的危機。我的一位導師經常主張董事會一般來說較能處理突發危機，而處理「漸漸發生的危機」比較差。當績效緩慢、逐步地下滑，董事會與經營團隊比較不太會採取行動。因為這不急。他們會為績效下滑、不正式採取行動找理由。
董事會典型上更較能辨識出挑戰、績效不佳的明顯訊號。較會錯過微弱、模糊的訊號。
Parsons：怎麼協助董事會辨識出足以影響公司的微弱訊號？
Roberto：大多數長字輩經理人想監控質性資料，辨明領導性指標；但是這些指標可不好處理。考慮一下俗稱的軟性資料，很容易找理由或駁斥。因此，關鍵是董事會有一個儀表板或一些機制，對某些領導性指標提供質性資訊並加以注意。
比如，若董事會想要瞭解組織內文化，可要求進行一次文化調查，蒐集員工、其他利害關係人的感覺與意見。這種調查會蒐集內外部的資訊。公司財務面或許穩定甚至很不錯，但是員工和利害關係人對營運不當、人才問題或安全問題的態度，或許又不一樣。
Parsons：董事會與審計委員會在面對困難問題時可如何促進建設性異議，以及避免團思？
Roberto：有效的技術包括指派兩位魔鬼代言人，在董事會上挑戰假設和提問批判性問題。另外一個就是先推估未來可能的失敗、分析其潛在原因，以及討論預防及改正行動。
Parsons：你認為董事會可如何處理與管理階層的關係？
Roberto：有些需要董事投票的事情，比如合併或執行長繼任，但有些事情明顯交給管理階層去辦就好。在這中間還是有灰色地帶，這些問題是否在董事會職權範圍內不太清楚。
你會希望執行長有自信可以請董事會就某些問題提供建議，而董事會不會只監督管理階層。董事會要協助管理階層並提供建議，而非只是監控與控制。這是讓有智慧、有技能、高品質的人進入董事會的原因，以專業知識縮短知識落差，並提供公司外的觀點。
資料來源：https://deloitte.wsj.com/sustainable-business/overcoming-indecision-in-the-boardroom-788c516d
沒有留言:
張貼留言