這篇"A Beacon in the Storm: C-suite Mentoring as a Leadership Imperative"是由Kurt Harrison、Suzanne Bose-Mallick合寫的文章，由Russell Reynolds Associates在2026年3月18日刊出。探討現在企業高層頗重要的問題。以下分享一些內容。
執行長與高階經理人，現在是在地緣政治動盪、宏觀經濟不確定、技術顛覆、利害關係人行動主義及升高的治理審查下經營。人工智慧正在重塑經營模式。政治緊張影響到供應鏈。社會問題也衝擊公司策略。
在這個環境下，倒是不再是發展中可有可無的東西。而是策略基礎，提供著高階經理人與組織成功的架構。
今日執行長被期待要：
*領導數位及AI轉型
*面對地緣政治緊張
*平衡股東與利害關係人需求
*在動盪市場中維持投資人信心
*保護員工信任
領導人現在被期待：在所有事都不確定下展現明確性。
Russell Reynolds Global CEO Turnover Index清楚呈現了：執行長更替率達歷史新高。2025年全球有234位執行長離職，較2024年增加16％、比八年平均數高出21％。與此同時，執行長平均任期從2021年的8.3年降至2025年的近7.1年。
更替率不是暫時的，而是系統性的，反映典範轉移的結構性力量：
*升高的董事會期待
*升高的投資人行動主義
*績效週期加速
*利害關係人審查更明顯
此影響很清楚：執行長達成的時間更短、犯錯的空間更少了。
在這些條件下，指導(mentoring)就更罕見而寶貴了：有自由可以在無限制下思考與測試想法及決定。
Russell Reynolds 2026 Global Corporate Governance Trends Report確認了，董事會今日要比過去更投入、責任更多，而且策略上更積極。他們被期待監督的不只是績效，還有文化、繼任、永續承諾、網路風險以及越來越複雜的地緣政治定位。然而，2025 Board Culture & Director Behaviors Study發現，三分之一的董事未能積極培養與執行長的關係，有一半沒有培養與其他高階經理人的關係。
為協助縮短此落差，執行長需要發展與董事會更強的關係。不過初任執行長低估了有效管理董事會需要的時間與精力。執行長必須平衡權力與透明杜、果決與包容，以及策略責任與治理伙伴關係。
要單獨面對治理複雜性是很困難的，尤其是當任期期待正在壓縮。在此脈絡下的指導具有幾個關鍵功能：
*校準董事會與執行長之間的界線
*針對權力及職權範圍有釐清職位的對話
*關於行動主義者動態和投資人期待的觀點
*引導對風險之溝通，但不破壞信心
某些領導人會仰賴自己的人脈、以前的同仁，或者董事會成員擔任非正式的導師。這些關係雖然寶貴，但不太獨立。獨立性的特色是：
*完全坦誠
*沒有過濾的挑戰
*客觀判斷
*表達脆弱的能力
指導不是顧問諮詢。是嚴謹的思想伙伴，立基於經驗、不受組織偏見影響。在執行長受到持續審查的世界裡，獨立指導會提供重要的保密論壇。
董事會越來越將文化視為是風險與長期價值的主要指標。文化最終是由執行長行為塑造而成的，無論是刻意還是無意。
導師在這些方面是協助領導人的關鍵角色：
*客觀診斷經營團隊動態
*決定何時要加速人才決定
*強化「團隊優先」的心態，而非單打獨鬥
*有意建立文化模式
而有經驗的導師可以提供：
*情緒調節與觀點
*在動盪局勢中結構性反思
*重新聚焦於目的
*為艱困的對話提供安全空間
董事會負責管理風險。而指導能協助管理領導力風險。隨執行長任期壓縮、期待升高，處置不當的成本越來越高。導師是少數可以積極降低風險的機制。
今日持續變化的地緣政治與社會經濟現實，需要用多層次系統思考處理長字輩領導。
高階經理人必須在模糊環境中、以更短時間、利害關係人審查更嚴格，還有缺乏坦誠內部回饋意見下，做出重大決定。
在此環境下，經驗豐富的外部導師會提供：
*不受任何事項影響的經驗
*沒有階層的坦誠
*沒有偏見的觀點
*沒有限制的對話
.jpg)
沒有留言:
張貼留言