這篇是由Claudius A. Hildebrand、Kate Hurley與Giovanna Galli合寫，在2025年8月12日Harvard Business Review刊載的文章"Choose the Right CEO for Volatile Times"。內容不少也頗為豐富，適合董事會、提名委員會等閱讀與思考。以下作一些介紹。
當提及繼任計畫時，董事會最近會遇到三個特別有問題的行為。第一個是逃避做決定。S&P 500的執行長交接自2020年以來減少了13%，甚至在過去四年間有三年是十年來最低。這看起來是：不想在風暴中改變掌舵者。但是惡劣天氣可沒有結束的跡象，因此等事情過去是無意義的。不行動，就是對組織散發出反效果的訊號：現在在等待、不前進。據此心態的公司，會錯過帶入新想法、改變優先事項和創造動能的寶貴機會。
第二個行為是：縱使董事會決定要交接，通常也請前任執行長再擔任其他職位。從2020年以來，在美國任命案裡，約有一半的董事會會請前任執行長再擔任執行董事長，此比例較2015年27％升高不少。這不一定是壞事。做得好，在動盪時期可以提供延續性、留住前任執行長的寶貴專長。但這通常弊大於利，因為會破壞新執行長的權力，而且讓決策來源不明。這也顯示了公司的遲疑、引發內外部的質疑：究竟新執行長是否真能讓董事會有信心。
最後一個就是，董事會在聘僱時太專注於經驗。光在2024年，S&P 的1000位新執行長裡有將近四分之一先前擔任過其他公開發行公司的執行長。在S&P 500裡，聘僱先前就有經驗的執行長方面，四次最高比例之中就有三次是2020年後的這五年，而紀錄中最高的是2023年的22％。在歐洲主要證交所上市公司裡，任命有經驗的執行長狀況也有類似趨勢，歐洲在2024年有近五分之一的執行長聘僱案如此。
本文是作者從其對執行長大型研究（定期和全球董事會、執行長諮詢）整理出來的見解，探討對繼任採「安全」方法其實是有風險、反效果的。之後作者還會列出三個重要方法，讓組織今日可以將執行長選任化為策略優勢。
今日執行長最重要的問題不是經驗的深度，而是廣度，特別是組織變動、失敗以及復原。若董事會聘的領導人不熟悉這些挑戰，就會讓公司暴露於這三個潛在問題，並破壞公司的競爭力：
1.僵化的劇本
有經驗豐富的領導人擅長於模式認知。但是當市場變動、或新且不確定的條件很普遍時，模式認識就會變成阻礙。既有的劇本會限制執行長看到新威脅、組織需求的能力，還有對不熟悉的機會採取行動。特別是當他們的經驗根植於完全不一樣的環境時，領導人有可能依據過時的假設，錯過了關鍵訊號與資訊。
2.文化鈣化(Cultural calcification)
領導人精於傳統營運模式，可能較不願意挑戰固有假設，或因應新經營現實而調整。當前任執行長服務時間長久，且組織文化、系統和流程按他的方式和偏好建立起來，就會有很大的不利影響。當前任執行長繼續擔任執行董事長時，這個問題就會特別尖銳。
3.任期變短
有經驗的執行長服務時間會比新任執行長短。平均來看，S&P 500的初任執行長的服務時間，會比經驗較多的執行長長3年（9.5年與6.7年）。在2024年，有經驗的執行長平均任期降至4.6年，是過去10年來最短的。
這個現實可部分地解釋這個現象：某些董事會採取過渡性方法進行執行長選任，任命領導人帶領公司度過變動的特殊階段，而非認為每個執行長都一定要服務十年以上。但是大多數董事就只是被動，沒有結構性的規劃。這就會造成意想不到的「中斷」效果，在先前措施還沒完全實施前，新執行長就已經提出全新的優先事項。
與其採安全、穩定的方式選執行長，董事會需要視聘僱流程是一個超越競爭者的機會。作者指出了三個方法，是公司可以做的：
1.平衡風險與獎酬
當領導人交替還遠的時候，董事會對轉型的容忍度會比較大。他們敢更大膽思考企業可以往哪裡走。他們也會注意有新條件、大幅潛力的領導人（通常反映企業的未來），而且可能會考慮知名度較低、或許有很大潛能的候選人。但當轉型期逼近，很多董事會就會固守於當前的業務，視新人選為風險。如此就會讓他們最後選擇更傳統、「預期」的候選人。
在動盪的市場裡，重新塑造很重要，而選擇「安全」的領導人會帶來巨大的長期風險。對董事會而言，關鍵是明確瞭解—公司和執行長處在什麼生命週期裡，再來將執行長選任與之比對。
作者合作過的一個組織這件事做得不錯，建立起穩定聘僱的步調：當需要做大膽改變時，聘僱轉型式執行長；當轉型完成時，就會讓他離開、招聘營運和執行的專家以建立動能；而當又需要重大變動時，又會再聘僱轉型式的執行長。相對於被動式的領導人更動所產生的中斷效應，這可是有意識、並基於策略的。其他也有的董事會認識到轉型和執行的週期需求，尋找可管理這兩件工作的候選人，但是兼具兩條件者非常少，因此董事會會聘的是兼有兩個條件、但任一部份不會太突出的人。這是為何他們會採交叉聘僱的原因。
2.透過「常設」的繼任計畫來優先重視執行長發展
公司應該如此深思熟慮領導人培育：透過給他們多元、非線性的角色和派任，以建立韌性及適應力。他們應該是「棋盤」型的人才—能在不熟悉的脈絡（在此只靠經驗是不夠的）下有高潛力的高階經理人。這個想法是要確保，領導人就算獲得越來越多專業知識，還是能維持初心。輪調、危機模擬以及面對利害關係人的工作，都能協助讓經理人成為領導人—認識到模式，但不會身陷其中。
董事會也必須致力確認，公司的高階領導人才庫包含廣泛的思考方式、背景及觀點。當受透明文化與實績主義所支持，會擴大董事會的選擇，可以做更大膽的選擇，而不被逼著做安全的決定。建立人才管道不是只有人選而已，也要挑戰假設。正如一位董事長所言，最佳的繼任流程是「測試專業的邊界」，亦即不排除（內外部）即使不完全吻合工作先決條件、但可帶來其他必要能力的候選人。藉由對於候選人特殊背景如何打造執行長角色保持開放心態，前瞻性的董事會要確保他們不過度堅持過去經驗。則高階經理人發展會成為—瞭解公司真正需要什麼領導力的方式，這通常會與董事會一開始想要的不一樣。包括瞭解候選人領導風格，如何與現行團隊互動，以及誰可以釋放整個組織尚未開發的潛力。
在與作者合作的一個組織裡，提名與治理委員會會定期審視前一百位領導人的進步狀況，並致力推進他們的職涯發展。有望的高階主管或許會被要求領導像澳洲與瑞士之類的市場，因為這邊夠大，可讓他們學到關鍵的總體管理技能，但也夠小，不會因失敗而有重大風險。
3.重新架構選任標準
與其只看去導向的標準（比如產業專業知識、先前是否擔任過執行長，或者財務結果的追蹤紀錄），董事會應建立前瞻性標準，掌握領導人的調適力、創新、以及長期策略願景。在複雜而快速變動的時期，最有效能的領導人是敏捷的思考者，能解決模糊不明的問題、引導團隊通過不確定，以及建立組織維持轉型的能力。
這就是高階經理人智慧(executive intelligence)的概念。高階經理人智慧是即時做決定、處理新資訊以及當條件改變時變更路線的能力。這會展現領導人如何提問、挑戰假設（包括自己的）、綜整相互矛盾的觀點，以及與他人一起合作。測試領導人因應新挑戰和不同利害關係人的指派工作，比如海外派任與變動措施的領導力，可展現在這方面的優勢。
另外一個董事會今日需要尋找的關鍵技能，就是讓他人追隨的能力，也就是這種能力：透過結合明確願景、展現能力以及真誠聯繫而激勵他人願意朝向共同目標，來鼓勵組織內外部人員。
董事會應該考慮，哪些候選人已建立新的能力、可領導通過挑戰，比如重組或裁員，並讓團隊在不熟悉的狀況下取得成果。透過深入挖掘，他們就能就更能瞭解候選人履歷中突顯成就背後的行動、行為和思維，而這些經常比成就本身更能預測到是否成功。
資料來源：https://hbr.org/2025/09/choose-the-right-ceo-for-volatile-times
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