這篇是由Roger Barker所寫、2024年2月4日在IoD刊出的"Board Dynamics "。裡面有談到有問題的董事會動態特徵，還有一些建議方案。
董事會動態就是關於董事如何彼此互動。
董事會通常是由一批有洞察力、知識淵博的人組成的。他們明確瞭解在此的任務。在董事會議上，他們會以適當的詳盡度、根據充分資訊討論對的問題。
每個董事都會對討論做出貢獻，他們會以健全但建設性的方式，檢測並挑戰管理階層的提案。
最後，他們會以組織長短期最佳利益做出合理、客觀的決定。
董事會動態會出問題，通常是受到相當複雜的心理因素影響，這可不能低估。
董事也是人，也跟多數人一樣，有時候不如自己所想的那般理性或客觀。
以下一些會以不利方式影響到董事會互動的因素。
首先是「權力動態」。某些董事因為具有（或被認為有）比其他人更大的權力，而主導董事會。這或許特別在執行長、董事長或代表大股東的董事身上可見。就董事會其他成員而言，挑戰有權力者看來像是個吃力不討好的事。主導型的人物若在任期內十分成功的話，看起來會特別無懈可擊。這很容易導致董事會成員冷漠或無力感。
第二個問題是「團思」。這是當董事會成員大多都想要順從團體，維持和諧與共識時。順從團體是一個強而有力的社會力量。在一群你尊敬、承認你社會地位的人裡，誰願意被認為是個「難搞」的人？團思很容易在董事會討論上導致偏見，比如順從偏見或內部人/外部人歧視—認為團體內的人就是對的、外部人不對。
第三個問題是「多元性過低或過高」。多元性過低就是團思的來源，可能會因對變動中的市場或社會態度有不當見解，進而做出不佳的決定。多元性過高則會造成人們之間彼此的裂痕與僵局。
第四個問題是「董事會成員過度在意其個人風險和責任」，這個問題在當前的經營環境裡影響到很多董事會。監理要求與聲譽風險，對董事的影響比過去高得多。這會使他們無法專注於讓組織成功的真正關鍵—像創新與策略。
最後，「某些董事會無法管理利益衝突」。這剛好與冷漠的董事會問題相對。在這個狀況下，某些人可能會干擾董事會討論—因為他們的個人需求、或者因為他們對組織的願景或目的基本上與其他人不一樣。
解決方案
第一個是任命對的人到董事會，他們具備正確的技能與心態、正確程度的多元性。若讓錯的人進董事會，每件事都會是苦戰。如果任命不對的人這一點已經明確，那就應該以明智的方式解決這個狀況。而董事任期限制也是有意義的—提供一個重新評估董事會組成的契機。
第二，確保董事會不會隔絕於世界之外。為了避免這個危險，現地訪視並與客戶、所有層級員工談話；邀請外部講者到董事會挑戰董事會的觀點；以及定期請獨立評估者進行董事會評估。
第三，確保董事會領導人是公正且包容的。在董事會討論時，董事長不應過早明示自己的意見，或將其觀點強加於其他人之上。他們應該給每個人機會能在會議上表達其問題。
第四，給董事會足夠的空間產生有意義的討論。應該經常思考替代性的行動方針。董事會絕不能因為時間吃緊或急迫感而被逼著做決定。
第五，鼓勵內向者參與。內向者或許不會自己主動表達，但可能有最好的想法。
第六，任命魔鬼代言人。魔鬼代言人是指派一位董事會成員提出相反意見或異議。其工作就是在董事會雷達上放進不同的觀點，縱使此觀點最後被否決。
最後，提供董事會成員機會，在團體討論之前能分析重大問題。這會讓他們開始發展其自身的觀點，不會受到其他董事會成員影響。研究顯示，比起單純的團體腦力激盪過程，此方法會帶來更佳的成果。
資料來源：https://www.iod.com/resources/governance/board-dynamics-a-key-driver-of-business-performance/
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