"Board Composition in a Volatile Environment"是由Tanuja Dehne所寫、2026年5月27日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討十分重要的在動盪環境下董事會組成、文化等議題。以下分享一些內容。
作者在最近動盪危機環境裡，擔任過公司發行公司董事、治理委員會召集人等職務，從中的學習是：過時的董事會教科書已無法面對今日挑戰。作者還學習到：重新制定規範、重新思考未來的組織才會旺，為董事會自身和周邊做好準備。
動盪、不確定、複雜及模糊(Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity，VUCA)已是新常態。未預料到的全球和技術顛覆、升高的市場動盪、顛覆性的經營模式、意想不到的地緣政治和監理局勢，還有行動主義者的激增，基本上改變董事會有效治理的能力。
新的董事會職權範圍，需要針對VUCA世界設計。本文就是提出：建立韌性董事會的藍圖，其包含4個基本面向：文化動態、思維與能力、重新思考典範，以及重新設計治理基礎面。
1.文化動態
有韌性的董事會會有紀律地定期審視支持其系統、實務及行為。藉由培養跨越各種差異的開放對話、實驗及建設性對話，他們在VUCA環境裡可建立起肌肉知識。董事會應至少每年一次進行幾小時的文化靜思(culture retreat)，重新確認其投入決策溝通、績效和問責性的規則。有意識地投入時間確認文化，可強化信任、釐清角色並在VUCA環境裡進行快速決策。
2.思維與能力
建立一個有韌性的董事會需要技能及意願，從不同角度思考、挑戰現狀，同時平衡智慧又貼近現實。韌性董事會的核心能力，在於其經驗和心態。當擔任董事之後，就應該具備董事技能矩陣內的基本技能和特質。以下是幾個可促進董事會韌性的能力與行為。
好奇心與敏捷性。董事會應該納入將終身學習視為核心價值的人。他們必須摒棄過時的策略、快速因應新想法而調適，並運用多重資源和經驗按能取得的最佳資訊做明智決定—就算資訊不完整。經持續實踐培養的敏捷，會協助董事會藉由預測未來、停下來抓住機會，在不確定環境裡有效運作。
看見未來的能力。董事會應納入具策略遠見、預見新風險及承諾做情境規劃的成員。他們會認識到，危機規劃是防禦性的，面向未來與建立韌性組織才是積極的。數位與技術顛覆，已經為強化組織韌性的機會，因為如此可壓力測試弱點、透過教育提升董事會素養、建立顧問關係，以及將技術和AI治理列為董事會核心工作的一部份。
在危機時以人為中心的領導。有韌性的董事會會納入的成員，是在今日VUCA多重危機下、在員工動態塑造組織下能夠領導和應對。基本素質包括有豐富的背景能領導通過危機事件，比如產業動盪和組織轉型，以及在複雜性之中展現優先重視人員與文化的承諾。
3.重新思考典範
建立韌性的董事會需要重新思考典範，以建立如何邀請董事進入董事會。VUCA環境下，董事會需要比過去更注意推動必要的改變，並建立長期的可持續性。
董事會技能矩陣對於辨識董事會落差及需求，是有幫助的工具，但是常太過依賴了。如果沒有仔細使用，則此矩陣會變成董事會更新的結構阻礙。當董事預設根據先前執行長、財務長或公開發行公司董事會經驗去選候選人的話(俗稱的董事會「前三大門戶」)，這個矩陣就會阻礙改變。
建立一個有韌性的董事會，提名委員會必須平衡董事會的：營運經驗及特殊專長，以及智慧和經驗。雖然執行長、財務長和先前董事會經驗很重要，但是以背景相同的人來填補董事會空缺，會造成相似性與團思，尤其是在複雜危機時刻。VUCA的壓力之中，用專家來填補董事會也是有風險的。
董事會長期都有「通才還是專才」的爭論，還有是否建立特殊委員會處理潛在的風險與技能落差。此爭論最近聚焦在ESG專業知識，以及確保董事會在氣候方面的能力。隨著需要全球、數位及技術經驗下，此問題引起新的迴響。每個董事會都是有席次數限制的。因此，董事需要多面性、具備各式經驗以擔任多重角色，以及服務不同的委員會。對專家知識的需求，越來越會透過建立諮詢委員會、接觸外部專家來做，以便對特殊產業顛覆提供特定的指引，並追求新業務機會和市場措施。
4.重新設計治理基礎面
將時間用到影響力最高的事務及決策，是建立韌性的重要一步。應該重新安排議程，為深入對話、文化靜思(culture retreats)、董事教育及情境規劃創造空間。董事會也應該用AI工具來強化及準備和分析工作、保留董事時間投入更多注意力到策略事宜。董事會從事這些事務的關鍵一步是：授權長字輩主管與公司秘書團隊落實相關改變。若沒有董事長、提名/治理委員會召集人沒有支持(至少要如此)，則這些基礎面的改變就不會落實。
董事席次是有限的，如果董事會更替率低，會抑制實質的變動。任期限制機制(比如評估、繼任規劃、退休政策、任期限制以及退休和過度兼任政策)都很常見，但一般來說缺乏牙齒，就算有退場機制，也會權衡放棄退場。
不過VUCA逼著董事會要重新設計這些機制，留空間給新觀點。有紀律的績效管理和繼任規劃，和強大的董事會文化連在一起，有助於協助管理任期期待並鼓勵更新。董事會績效與繼任規劃應至少跟管理階層評估一樣嚴謹且進行分析。雖然要招聘新董事，但董事會也要注意提升現有成員技能—藉由強化其就任講習、指導以及教育計畫，縮短知識落差並緩解VUCA環境內的風險。
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