這篇"The New Shape of the Boardroom"是2026年6月1日在Directors and Boards網站刊載的文章，由Brian Campbell與Ariane Marchis-Mouren合寫。以下分享一些內容。
對董事經驗的期待，現在延伸到財務管理與策略以外，包含有網路安全、AI及資料治理、員工問題、地緣政治與風險管理，以及聲譽韌性。董事會品質之進步仍持續，現在的焦點轉往：董事會可如何維持並在變動中的環境裡立足。
一個趨勢是：董事會正在變老。56至60歲的董事現在比例為六分之一，比2020年的五分之一少。同時在 Russell 3000指數裡66至70歲的董事，從18％升至22％，而S&P 500是21％升至26％。61至65歲的董事仍穩定在四分之一左右，但年紀較長一組的董事人數增多，推升整體年齡往上。此模式顯示，就算董事持續更新，也是更選擇性的，聘更有經驗的董事、延長任期時間，而非由中階人才接手。
較老的董事會比起較常更新的董事會，治理未必就會比較好，當然常更新的也未必比一直延續的還好。在動盪期，董事會通常重視先前有領導經驗、經歷過艱困市場條件，以及從長久經驗累積出判斷力的董事。對於面對到升高地緣政治、監理和市場不確定的公司而言，董事會延續性或許會支持更強的監督，提供機構性知識的穩定來源。
高齡董事會的優勢是可保住經驗、又可針對較複雜的環境增添能力與觀點。但是當太久沒有更新時，繼任計畫就會變弱、未來董事會人才管道會變窄，而董事會或許比較無法監督—日益影響企業策略與韌性的挑戰。
董事會組成更偏向是策略性的作法，董事會不應該視多元性跟董事會效能是兩回事，也不應該將多元性與專業知識視為彼此衝突。現在有最高需求的能力，並不只在單一的傳統領域裡，其包括有技術、網路安全、國際經驗與人力資本領導。
董事會如果對資格條件定義太狹隘的話，可能會減少觀點的寬度，同時也降低其人才庫的整體品質。提名/治理委員會的角色因此要延伸出去，不只是填補空缺而已。它要維持前瞻性的董事會組成觀點並直接連結到績效、定期審視技能矩陣，以及積極強化董事會候選人才庫和發展管道—以顧及更新需求和董事會理想的未來狀態。儘管執行長繼任已成為董事會核心責任，但董事會更新也應該視之為持續的策略責任，而非因應出缺的作業而已。
董事的能力越來越成為董事會組成更重要的一部份。越來越重視董事能力，是校準董事會組成的一部份。
2020至2025年間，S&P 500有董事過度兼任政策的比例從68％升至86％，而Russell 3000是44％至55％。在有正式限制的公司裡，常見的標準一般會在四家公開發行公司(含本公司)以內，而高度監管的行業上限會更嚴。
這些政策的重要性在於，他們會顯示董事會如何定義有效服務。當董事職位需求更高、更專業之際，除經驗、技能與獨立性以外，能力就是董事會組成的核心元素。升高的不確定、投資人審查、隔一陣子就出現的顛覆，現在都需要董事更常召開會議、各正式會議間更多的投入、在更短時間內回應，以及參與更繁重的委員會與監督工作。董事需要的是可以投入充足時間、全力投入的人。
數字型的限制雖具有明確性，但是無法取代判斷。有效能的董事會評估能力的方式是—反映角色實際需求、考慮的不只是在外服務的董事會數量，還有委員會派任、領導責任、執行義務、出席、準備以及壓力下的表現。
當董事會組成越來越不受自動更新機制影響，而更重視判斷時，應視之為前瞻性的策略資產，而非傳統。要維持近期的進步，有賴於在這三個問題上一貫紀律：繼任、組成與能力。
*繼任計畫應該包含未來的出缺狀況、委員會召集人與董事會領導力，而非仍被動反應。
*組成應該與未來的策略、風險議程一致，包括技術、地緣政治、人力資本以及監管的複雜性。
*能力之評估應該依照：董事投入時間、注意力、參與度是否能達成該職位所需。
對2026年以後做最好的準備的董事會，能夠做策略性地的選擇—哪邊有寶貴的延續性、哪邊必須更新。經驗延續很重要，但最重要的是，將更新視為維持穩定、而非破壞穩定的治理方法。
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