這篇是Forbes網站在2026年6月9日刊出、David Ribott所寫的"Why New Board Directors Need More Than Onboarding To Contribute Quickly"。以下分享一些內容。
董事會就任卻無法發揮價值，是很多董事會需要面對的。新董事的挑戰比較不是資訊，而是行為、關係與脈絡。真正問題不是新董事是否瞭解公司，而是他們是否瞭解董事會、問出有用的問題、調整定位、建設性挑戰且及早貢獻，而不會自己變成管理階層或一直沉默不語。
這是為何很多董事會要考慮：為董事就任增加一對一教練。
更新董事會很重要，但是光任命董事是不會自動增進董事會效能的。貢獻還是必須要靠整合。
這是為何很多董事會仍發展不足。
大多數的董事就任講習流程，是建立在知識傳遞。新董事學習經營模式、委員會結構、董事會行事曆、監理環境與重大風險。公司會把他們介紹給董事長、管理階層，有時候還由有經驗的同儕協助他們瞭解基礎。
不過他們不一定會獲得更細膩的支持：如何在特定的董事會脈絡中更有效。
每個董事會都有自己的運作文化。某些歡迎早點挑戰。有些則擱置困難的問題之後再討論。某些有紀律、決策導向。有些則表面客氣實則猶豫不決。某些董事長會拓展議事範圍。有些則會無意識間太早表態而窄化議事。
新董事必須解讀這些脈絡，同時建立可信度。
這是為何進入董事會的第一年，比眾多董事會知識影響更大。有能力的新董事還是要花好幾個月時間學習如何排練，而非引導對話。結果不一定會失敗，但是會延後貢獻。
一對一教練，是縮短這個延遲的一種選擇。它會讓新董事有空間處理他們所觀察到的事務、設計他們如何參與，並加速從有經驗經理人轉化為有效能治理者的過程。
這個轉變不是自動的。經營者是要解決問題，而治理者是要探究。經營者要推動執行，而治理者則要探索方向、監督及負責後果。成功的經營者，通常進入董事會以後還要再調整。
重新調整通常涉及下述的幾個實務問題：
*我該何時更快表達？
*我該何時讓會議開展？
*我問的問題會加深判斷力，還是僅炫耀專業知識？
*我是以董事身份做出貢獻，還是落入管理？
*董事會真正能敞開心胸挑戰之處在哪，以及哪部分的挑戰實務不如理論？
這些都影響董事多快發揮作用。
成功進入董事會不只是瞭解章程。而是更快進入角色並發揮作用。
此影響不只對個別董事。如果有多位董事都是表面上就任、實際上並未有效整合的話，董事會就會看似不錯，但實際上貢獻不均。這個問題不在人才，而是合作。董事會當流於表面、貢獻不均、太在意不同意見，或者討論不落實時，績效就會不好。
董事會效能不只是結構性的，也是行為面的，這就是原因之一。
Deloitte對組織韌性的研究發現，「董事會與長字輩主管之間開放、透明的溝通，是衝擊組織韌性水準的首要影響因素。這類溝通比較不在於正式結構，而在於信任、定調、紀律以及董事會互動品質。」
這也是為何教練不該只是個別的支持工具。它可協助董事長管理貢獻程度與縮短落差。它可協助委員會召集人提出挑戰而不會落入細節。在某些狀況下，它亦可協助董事會審視其自身關於提問、決策頻率及角色清晰度的模式。
最明確的起點就是就任。
如果董事會想要新董事更早、更有效的貢獻，就應該做這三件事：
1.視就任講習為整合，而非引導。脈絡很重要，但光有脈絡無法帶動貢獻。
2.在新任董事進入董事會的早期階段就納入一對一教練，目標不是補救性支持，而是更快調整、提高加值。
3.以貢獻度來衡量成功。新董事會是否提出了更尖銳的問題？能夠更精準讀出董事會動態嗎？是否能在不越權下做出貢獻？是否能盡快提出有用的挑戰？
沒有留言:
張貼留言