這篇是由Erin Essenmacher所寫、2025年8月27日在Directors and Boards刊出的"How a Director Adds Value to a Board"。以下分享一些要點。
從監督到策略遠見
雖然某些董事會想要供應鏈或併購的經驗，但也有些想要填補技術的落差、或聽顧客的意見。但衡量董事是否能加值的不只是他帶了什麼來董事會，還有他們如何出現。影響力高的董事，會透過應用知識、結合不同的想法，以及將知識用到各種可能的經營挑戰上，展現他們的知識，藉此與眾不同。
BlueConic的前執行長及Forrester Research Inc的董事Cory Munchbach說，「你需要熟知廣泛主題的董事，像網路安全、AI、人資或世界上的事件。你需要對這些問題有一定程度素養及熟悉度的人，並瞭解他們如何彼此互動、要權衡什麼。」
Talkspace、Compass Group與Splashtop Inc的董事Liat Ben-Zur說，最寶貴的董事就是能帶來策略遠見，而非只有監督。「他們會問，像AI、規範或地緣政治顛覆這些趨勢，會如何影響到我們的競爭方式？我們如何賺錢，以及我們獲利會如何改變？他們會跳出董事會文件裡所提供的資料然後問，『支持此計畫的假設是什麼？可能會有什麼意外？我們應該追蹤未來二、六還是十二的月的訊號？』」
這些問題都會促進對話，而打造問責性、說明經營模式風險，並加深公司對競爭差異化的理解。
謙虛及好奇心
影響力最高的董事瞭解，要平衡經驗與好奇心，還要有學習心態。他們會透過對能力有信心、又願意將自己已知的事情「視為未知」，來增加價值。
Ben-Zur說，「我認為誰會讓董事會價值變少、甚至破壞價值，就是拘泥於過去教科書的人—過去才會有效的事。我們看到過去兩年的改變是前所未見的速度。過去的教科書早就無效了。」
另一方面，高價值的董事會帶來謙虛及敏捷，並且提問假設—尤其是他們自己的。
Munchbach說，「有鑑於此快速變動，認識到你過去的經驗不再重要這件事很重要。10或20年前，董事是為董事會帶來親身經驗及營運觀點，並且將之應用到所服務的公司。但今日，變動的步調及複雜性，不只是要對你未知的事情謙虛，還要敏捷與努力，比過去更嚴格地瞭解企業、更廣的趨勢。」
面對尷尬
有一句長久的董事會格言：「在沒有不愉快下保持不同意」(Disagree without being disagreeable)。雖然尊重及合作對於建立信任、具備建設性對話而言很重要，但很多董事會擔心：因為問了尷尬、有挑戰性的問題，打破原本的平衡。
SiTime與Contentful的董事、Xapa的創辦人與執行長Christine Heckart說，「尤其在動盪及快速變化的時代，真正偉大的董事會，儘管與其他董事、執行長和高階主管關係良好，但還是願意面對尷尬狀況，以確保有適當的對話。」
偉大的董事會面對此不適與挑戰，並且充分挑戰：這是真的嗎？我們該請一兩位專家來簡報嗎？我們更瞭解其他同產業公司如何使用它嗎？以及有什麼優缺點？
Ben-Zur也說，最有效的董事會尊重壓力測試的假設，並問，「究竟此預估成真的話，會發生什麼事？」或「可能會摧毀當前策略的前三大風險是什麼？」
挑戰執行長或其他關鍵主管的熱情及觀點，或許當下會令人不舒服，但是在快速變化的環境裡，有時放慢對話，花時間審視問題，有助於減緩未來企業風險，而這對受託義務而言十分有幫助。
走出董事會
影響力高的董事不只會為董事會加值，還會積極投入董事會以外的事務—訪視製造地點、融入公司文化、參與關鍵產業事件，並且透過多樣關鍵利害關係人角度看公司。
價值是主觀的
加值是主觀且看脈絡的。從董事會及領導人角度看事情，是很重要的。
CAVA、The Honest Company、Schnuck Markets、Bay Club與Greenlight的董事James D. White說，「每個董事會都是獨特的，最好的董事會瞭解公司策略、可以在哪做出特殊貢獻。最主要就是與執行長、董事長互動，真正瞭解他們的觀點，並從其他董事角度出發，看看他們認為你能加值之處。...對於瞭解董事會文化的重要性，我想要知道每位董事（特別是我自己）如何以落實文化，為經營團隊、股東加值。」
根據Munchbach，「邀請進入董事會，不代表你一定會被聆聽。因此，你需要提前做好準備，建立可信度與可靠性。顯示你準備好，而且能問出好問題。這些都是加值的先決條件。」
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