這篇是由Louis Lehot與Kelly S. Boyd合寫的文章"The Habits of Boards That Get It Right"，2026年6月17日在National Law Review網站刊出。這篇文章的重點有：
*不佳的董事會決定很少來自於不佳的董事，而是董事會本身之運作。
*真正及早將資料交給董事，先問他們想要討論什麼。
*保留專屬的議程時間給策略，危機到來前先建立董事間的信任。
*最佳的董事長會讓安靜的董事先發言，如此就不會讓最大聲的人定調。
*視董事會自評為持續的實務，而非年度形式化工作。
NACD Northern California上週邀請了一批董事，來談談好董事為何會做出不好的決定。PwC最近才發佈的Annual Corporate Directors Survey，頭條數據引人注意。重點有：
*超過一半董事說，至少有一位同仁要換掉；是調查20年以來最高的。
*大多數還說，自評參考性不高。
*PwC調查和Conference Board調查之中，僅三分之一受訪經理人說，其董事會做得不錯。
作者認為最佳的董事會已經改變其習慣。這並非動大刀，而是對董事會工作一點點小、深思熟慮的選擇。以下是他們實際做的五件事：
1.完善會前資料
在開會之前就已經在工作了。及早寄出會議資料，真正的早不是週一開會、週五才發的快，如此董事到會場時已經可以行使判斷力。如果會前一晚才發出，等於就是朗讀報告，管理階層主導架構走向，因為沒人有時間質疑。好的董事長會更進一步：會前就問董事在會上想投入時間的事宜。單一舉動都可改變會議動態，讓董事會從只是出席變成實際運轉。但實務上，令人訝異地很少董事長會這麼做。
2.保留時間給策略
如果議程沒有留時間給想討論的董事，開會就沒有意義。詢問董事想討論什麼，答案絕不會是營運更新報告。對話會是公司要往哪走，錯過了什麼。這是人們要來開會的真正原因，也是議程上唯一沒有期限的議題，代表當著火時要第一個處理的事。每個作者合作過的董事會都有同樣的壓力。每季一次的頻率不利於長期思考。將之放上行事曆、確保時間，董事會才能真正確定方向。如果就這樣過去，每季才看一次問題實在太慢了。
3.在需要之前就先建立好信任
對話的根基是信任，這件事雖然是「軟性」的，但事實上卻是董事會最務實的資產。作者看過幾十次：坦誠地表達不同意見，可不是在需要時就能在會議上建立的。而是在走廊間、晚餐間、半小時非刻意的交流，而且遠在做艱困決定之前就有。
當建立信任，就可以對問題進行艱困的對話。如果沒有信任，由客氣陌生人組成的董事會，挑戰才真正開始—沈默，這反而是此刻最不能承受的。
4.設計會議如何進行
信任問題跟對話如何進行一樣重要，而這就是董事長真正要設計的事務，而非只是行禮如儀。作者看過最好的董事長是，讓安靜的董事先講。他們會請勇於表達者先緩緩（包括他自己），如此人們就可以在會議室定調前先聽聽大家的意見。這需要紀律，因為直覺通常是最勇於表達的人先定調討論。
如果讓聲音最大的人在頭兩分鐘先講，每個人就會被動跟進，而非思考。好的治理都是潛移默化的。
5.瞭解你可加值之處
最有效的董事知道，其經驗可實際改變答案的兩三件事情是什麼，並將其焦點放到這裡、其他交給團隊。克制就是貢獻。這很反直覺，但這才是為何他們最後發言，但董事會會仔細傾聽的原因。他們不會把自己的可信度浪費在一些細瑣的事上。
如果董事無所不管，反而遇到真正重要的事務時會缺乏可信度，事事都按部就班也發揮不了作用。瞭解何時要推進、何時要後退一步，就能夠贏得執行長信任，而當風險升高時，信任就是通行證。
資料來源：https://natlawreview.com/article/habits-boards-get-it-right
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