這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。本文有三個要點：
*董事說，從管理階層取得的資訊品質與流動是董事會效能的關鍵推手，但各董事會之間的績效並不均衡。
*董事會想花更多時間到AI、人才與地緣政治上，而領導性董事會則會改善資訊與會議實務達成這個目的，而非只增加時數。
*董事認為董事會組成是較弱的領域，但很多正採取措施更新成員，以獲得新技能。
由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第一部分為序言、前三大點。
為了瞭解今日環境下最有效能董事會的關鍵，作者調查了超過100位董事，並與資深董事會領導人進行深入訪談。這份研究顯示：他們對於最重要之處有強烈共識，且提出董事會需要優先改進的領域。研究發現也顯示，某些改變或許已經在進行。作者列出了一些在日益複雜下董事可強化績效、處理持續挑戰以及創造長期價值的實務作為。
一、對董事最重要的事宜
董事說資訊流與文化會推升效能
董事會對最能推動效能的兩個工具有高度共識。72％說，從管理階層取得的資訊品質與流動，是董事會效能前三大推手，62％指出是董事會文化與動態。有鑒於作者提及的所有元素都很重要，因此預期回應更為均衡是合理的。
更佳的資訊可豐富董事會議程與董事繼任規劃，同時健全的文化可增進董事會決策與評估。這兩個因素會彼此增強，或許解釋了—他們為何都會出現在清單的最頂部。
有效資訊流會讓董事做出明智的判斷，以實質地投入策略、風險與績效。董事會文化會決定—董事是否真正能根據資訊提出艱困的問題、看到不同觀點以及投入有生產力的挑戰。
二、董事會認為自己最強之處
董事說，委員會運作、文化與資訊是他們最成功之處
董事選擇三個董事會績效最佳的領域，最常被提到的是委員會運作(54%)，董事會文化與動態也差不多(53%)，另外管理階層提供董事會資訊的品質與流動位居第三(50%)。
委員會運作會被視為績效卓著，或許是因為董事會最近幾年持續注意委員會結構，尤其是關於技術監督部分。很多董事會已重新審視委員會結構、更新章程以釐清責任，甚至變更委員會名稱以反映擴張的職權範圍。最近EY的研究顯示，董事會正仔細審視網路安全、AI責任如何納入委員會結構，以及如何架構技術治理。
委員會如何與其他董事會成員互動，也會推動效能。在訪談裡，某些董事注意到，董事會應該深思熟慮—哪些是委員會應處理的問題，哪些要交給董事會。其顯示了委員會召集人在達到平衡上的關鍵角色，應該持續審視各委員會議程，並考慮到哪些議題要交給整個董事會，而非僅讓董事會收到委員會報告。除此之外，召集人可讓委員會的報告聚焦於最需要嚴謹討論之處，以及當意見分歧時如何達成共識。
很多受訪董事也強調，董事會與執行長的關係，對於有生產力的董事會文化而言很關鍵。有一位董事指出，「執行長和董事會之間若以信任為基礎，對於落實坦誠對話和建設性挑戰十分重要。」有一位受訪者觀察到，執行長可透過與董事一對一對話來強化此信任，尤其是獨立的董事長或首席董事。他們還說，當評估與選任新執行長時，董事會應該考慮候選人如何與董事會議合。最終，某些受訪者強調董事會成員會與執行長以外、也具備執行長知識的高階領導人直接接觸，如此可促進信任和伙伴關係。例子包括在委員會討論前、或建立結構性指導關係前，先與召集人或專家委員深入交流。
三、待改進之處
董事說，董事會組成、評估與資訊流需要改善
關於選出三個董事會最需要改善的領域，董事會組成與董事繼任規劃列居第一，有52%的董事如此指出。緊跟在後的是董事會評估與持續改進的文化，約44％。令人驚訝的是，第三常見的改進領域是—管理階層提供董事會的資訊品質與流動，有39％，儘管有50％董事稱其為長處。
*董事會組成與繼任：彌補知識落差
有一位受訪者指出，「對董事會未來五年的最大挑戰是董事技能落後。技術腳步正在快速轉變，而營運模式的變動正在加速。」
這個風險讓董事任期一定要包含深思熟慮考量技能之相關性與績效，不能只看年齡限制政策。一位受訪者強調，董事會必須「持續思考繼任，不能拖到董事達退休年齡才請他們離開。」董事會與委員會領導人交接，應該是規劃中的一部分、有明確繼任規劃流程、績效回饋意見，以及時間表，如此這些轉變才會井然有序，跟其他更新決定一樣被期待。但有些董事在技能與經驗不再符合公司需求時，仍不願承認。
調查發現顯示一個值得注意的趨勢。很多董事會正採取深思熟慮的措施積極更新成員，以符合變動中的營運需求。46％的董事說，董事會在過去三年裡有更動一位以上的董事，就算他們尚未達到正式的年齡獲任期限制。最常見的理由就是納入需技能的新董事。
董事會是否積極更新並不均衡。近半的董事會在過去三年內沒有積極更新任何董事，7％董事說，雖然董事會有討論讓董事在正式退休年齡前就卸任，但最終沒有行動。
受訪董事指出了兩個董事會有效更新的關鍵：在選任期間就與潛在董事制定任期的期待，以及定期討論董事會組成需求如何與公司發展並進。某些人也強調，透過正式或非正式(這較為常見)的任期限制機制，達成去個人化的更新決定，比如平均董事會任期目標，讓董事會可以管理。所有董事會成員均適用的平均10年目標，是最常被提到的。
*評估與持續改進：主動性很重要
董事會評估和持續改進的重要性，是待改進的第二關鍵領域，此進一步突顯了董事會與時俱進、適應持續性變化的必要性。董事承認，若少了強健的回饋與改善文化，董事會就會有停滯的風險。
訪談中確認了一個持續的期待是，董事主動深化一些領域的素養，尤其是AI與新興技術，因為其轉變速度令人眼花繚亂。有一位董事指出，「雖然整個董事會的教育會創造共同的脈絡與經驗，並聽到其他董事提問的效益，但個別學習會讓董事「按自己的步調進修」。這兩個都很寶貴。評估在此可作為催化劑，幫董事辨明各種技能建立的機會，以支持整體董事會效能。
51％的受訪者也指出，向執行長與經營團隊最有效提出建設性挑戰，是同儕改進的一個領域。董事個人風格與董事會文化會攜手並進。當董事會鼓勵建設性意義、並獲得其檢驗假設與權衡的相關資訊時，個別董事批判幸審視就會最充分地顯現。顯示此動態的評估，會協助董事會強化—如何挑戰、對哪挑戰。
*資訊流：高度重要，但績效不均
雖然50％的董事稱此為長處，但39％稱這個領域是最需要改進的。
這方面的高績效，仰賴於董事會和管理階層之間有效的協調一致與共同的期待，這方面的進步，比董事會自己掌握的實務領域更困難。董事會或許希望審視—困難是否是因為管理階層報告的缺失，還是董事會自身在溝通期待上的問題。董事會應該明確地溝通—所要求資訊的內涵、希望著重的部分，以及發揮（未發揮）效能之處。事實上，認為其董事會資訊流是完善的董事，會說董事會對某方面有明確的意見或核准是關鍵因素。另一方面，若期待已經明確，董事會或許需要推動更佳的資訊分享實務，或更強烈地強化對管理階層的期待。
資料來源：https://www.ey.com/en_us/board-matters/the-effective-board-a-guide-to-drive-board-performance
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