這篇"Five Things the Strongest Boards Do Differently"是2026年6月25日在Russell Reynolds Associates刊出的文章，由Rusty O’Kelley, Richard Fields、Marc Sanglé-Ferrière及Laura Sanderson合寫。以下分享一些內容。
RRA的2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study強調，雖然董事瞭解哪些行為是重要的，但並未一致地實行。這不是因為他們缺乏意識，而是因為有效的治理現在仰賴於—董事會是否讓自己能做更佳的判斷：他們如何分配時間、領導討論、使用專業知識、評估自身，以及對不確定作準備。
最強的董事會會做這五件事來減少落差。
1.會留時間供前瞻性議題
強健的董事會會視時間管理是治理選擇。
強健的董事會會把消極報告放到會前資料，將會議時間留作討論。他們會問：我們做了什麼假設？我們在哪邊會過度自信？有哪些決定是我們希望在六個月前就先討論？
這些會議偏向前瞻性而非回溯性、更著重於討論而非報告，以及更聚焦於決問題而非確認。長期性主題比如AI、地緣政治、資本配置、執行長繼任以及供應鏈韌性，都不會被視為可有可無。而納入董事會日常運作中。
2.作為有生產力異議的管理者
隨時間累積，同事關係會變成自滿。一個沒有異議的董事會，目標未必一致；可能績效不佳。
高效能董事會瞭解，信任與緊張並非彼此對立。強健的董事會領導人會接受這個狀態，不只是引導，還會實現有生產力的異議。他們會請較安靜的人發言、預防某一位董事主導、測試共識是否為真，以及協助管理階層視挑戰為貢獻，而非反對意見。
3.他們會建立集體素養，而非單一問題的治理
大多數有效能董事會問的問題不是「我們是否有一位專家？」而是「董事會整體對此問題可以履行判斷嗎？」
AI、網路安全、地緣政治、永續、人力資本及監理複雜性，都需要比過去有更高的素養。但專業知識變成授權陷阱。一旦董事會有一位「AI專家」，或者「地緣政治專家」，其餘董事下意識會減少其參與度與持續學習度。
最強的董事會會避免這個陷阱。他們會尋找T型(T-shaped)董事，其具有深入專業知識、而且有跨議題的廣度。他們也會建立精心設計的接觸專家模式：受信任的顧問、定期教育、當事件有變時迅速報告，以及由瞭解主題和公司決定之脈絡的人來領導情境會議。
4.當避談成為被迫要談之前，就先處理好
和同儕之間的對話，與和下屬之間的對話不一樣。當現任執行長表現優異時討論執行長繼任，會讓人覺得有所疑慮。當董事長掌握回饋流程，要向他表達回饋意見就尤其困難。
最佳實務是，視執行長繼任是一個持續不斷的紀律、在討論解任前將董事會的回饋意見視為貢獻與發展，並針對未來策略需求(而非過去貢獻)評估組成狀態。
5.他們會將敏捷性建立為董事會的能力
當不熟悉問題變得急迫時，最強的董事會會建立快速引導的能力。
這件事起自於重新思考如何處理風險。傳統的風險地圖與熱圖，看起來或許很詳盡，但是通常過於靜態，難以協助董事會治理那些持續變化、疊加及跨類別蔓延的風險。強健的董事會會將討論從「我們審視過風險登記了嗎？」轉變為「哪些情境對公司是最大的考驗、我們如何應對？」
董事會可透過實作建立敏捷性。他們可執行情境討論、檢驗策略假設、釐清誰會在壓力下做決定，以及當情況需要時調整其頻率。強健的董事會會依需要來設計做決定的節奏。
領導性的董事會也會定義早期警示指標，並詢問困難的問題：如果關鍵供應商失敗怎麼辦？如果油價飆漲或關稅衝突惡化該如何？公司策略、領導計畫、資本配置想法與風險局勢在哪些條件下會失效？這些十分重要，因為風險不會在固定的領域。地緣政治事件或許從進入市場就開始，再快速影響到供應鏈、網路曝險、規範、人才以及聲譽。
董事會的角色不是直接去管理每項問題，而是確保管理階層有問對的問題、檢驗正確的假設，並準備可能需要快速做出的決定。
資料來源：https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/five-things-the-strongest-boards-do-differently
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