這篇是Rebecca Burn-Callander所寫、IoD在2026年 7月 1日刊出的文章：The groupthink trap
英國最有經驗的董事Sara Weller說，「團思是我們今日面臨最大的風險。如果你看過去20年的每次危機，根源都在團思。」現任英國石油（BT）董事與Money and Pensions Service董事長Weller先前也擔任過森寶利（Sainsbury’s）、Virgin Money、駿懋銀行（Lloyds Bank）及聯合公用事業（United Utilities）的董事。多年來她對團思體會深刻。
美國社會心理學家Irving Janis在其1971年的書《團思受害者》(Victims of Groupthink)提出了這個概念，用以說明當「決策單位出自於共識同意，放棄了批判性判斷」的現象。這是為了和諧而犧牲爭論。
在2015年因公共服務而獲大英帝國勳章的Weller告訴Director，「以金融危機為例：當負責的人們堅信不可能發生這種事時，反而就發生了。當時普遍存在的共識是，市場不會流動性不足。沒有人問：如果真如此該怎麼辦？」
起因
如何說服一群有智慧的人放棄他們敏銳的推力能力，變成點頭部隊呢？答案頗複雜。根據協助快速成長公司進行董事會任命的顧問公司Trachet的創辦人Claire Trachet，這很大程度要看人的個性及權力動態。
Trachet說，「有時候，董事會上會有一個具有巨大影響力的人。或許他們是超級巨星般的投資人，是唯一一個可協助公司進一步融資的人。沒有人想惹麻煩。這就會引發團思。」她也看過其他團思的催化劑，比如當公司跟對手遠遠拉開時。她說，「董事會會想，『一定是我們對了。』」
推動性別平等的金融業會員組織2X Global領導人Jessica Espinoza說，「我曾經待過每個人從一開始就點頭同意的會議室。某個時刻會感覺這樣有效率，但是有時候這卻是沒有挑戰同樣假設的訊號。」
Weller說，團思不是有意識的選擇，比較是默默地。她說，「當我20年前在Argos工作，我熱愛我的領導團隊。我們真的合作無間。但是，回頭去看，這有一部分是因為我們不是非常多元團隊。沒有不同觀點。也沒有代表少數意見。這或許會幫我們看到很多沒注意到的機會。」
解方
常見的觀點是建立多元董事會可協助預防團思。2025年公布、針對超過200份研究所做的回顧證實了這一點，它發現「大多數研究顯示，董事會多元性會對公司財務績效有正面影響。」更仔細觀察個別研究，顯示這些細節：Cloverpop分析了200個不同團隊、600個經營決定後發現，更多元的團隊在87％的狀況下會做出更好的決定。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）研究顯示，認識上多元的團隊，能更快解決複雜問題。
最近在《歐洲金融雜誌》（European Journal of Finance）上公布的一份研究發現，「有較高董事會多元性、且揭露較透明的銀行，更可能會偵測到不當行為及受到更嚴厲的處罰。」這回應了Weller對於金融危機的觀點—會提出令人意外的問題才會發現風險及不當行為。
Espinoza說，「在真正多元、不只做表面功夫的董事會裡，對話通常更為嚴謹。會更快挑戰假設、更仔細審視風險，而決定也會更平衡。相對的，當會議上每個人都具類似的背景與經驗，討論就會很快帶過—但有時候太快，並走上錯誤的方向。」
在2009年被診斷有多發性硬化症的Weller，在BT認識到具特殊觀點的力量。她回憶說，「我協助BT參考身障人士的經驗，藉由燈光及聲音重新設計他們家庭中心（Home Hub），以警示問題。如果你是盲人就無法見到光，如果你是聽障就無法聽到聲音。」
平衡
不是所有多元性都一樣。在富時250指數公司、大學及專業服務機構董事會擔任非執行董事，同時具備豐富ESG、薪酬、提名和審計與風險委員會召集人Shefaly Yogendra說，「這不只表面的差異。你需要更深入瞭解，並注意他們如何訓練的、他們的生活經驗與發展經驗。你需要尋求能強化討論品質的意見。」
Yogendra體現了多種類的多元性：她是一位女性、印度裔、出身為工程師，她創立了一家AI公司，取得決策方面的博士學位，並在科技和生物科技業從事企業創投。她說，「我受過多領域訓練、在多個國家生活過，而且有廣泛的興趣。除此之外，我持續且無盡的好奇心讓我成為一個好董事。」
Yogendra在她的書《未知領域：重新設定議程》（Uncharted Spaces: Reset the agenda），請教了100位企業領導人與非執行董事如何運作有效能的董事會。「關鍵是重新認識到會議室的差異，並從中創造價值。」
根據Weller，董事會太常透過任命一位女性或有色人種做做樣子。她說，「但他們是從跟他們同一所大學、擔任過類似職位的人選出一個女性而已。你可以在根本不多元下，做表面的多元。」
董事會也必須實際上聆聽多元意見。Weller說，「多元聲音的有效性端賴董事會聆聽之意願。否則最終某個人會說，『對，這非常有趣，但還是回到老方法吧。』」
限制
任命一個多元董事會不代表就能立即發生改變，縱使當成員會表達。董事會成員不是經營者：他們可以影響但不執行。這個區別很重要。
Weller說，「我記得在服務Lloyds董事會一年以後，我和風險委員會召集人坐下來會談，他可是董事會上的大人物，我說，『我再也做不下去了。我講的事情沒有一件有動。沒人聽我說。』他告訴我，『滴水穿石，不會一夕改變，但要持續去做。』」
英國是歐洲董事會多元性最高的國家。三月公布的《帕克回顧報告》（Parker Review）表示，富時100指數公司現在有98％至少有一名少數族裔的董事，創下紀錄且高於2019年的52％。
去年的《富時女性領導人回顧報告》（FTSE Women Leaders Review）顯示，現在富時350指數公司董事會的女性比例達43％，創新紀錄。但批評者指出，這是俗稱的「金裙」症候群，即同一位女性（通常是富裕階層、有牛津或劍橋學歷的白人女性）同時擔任多個非執行董事職位。
主席
Weller承認，當個持不同觀點的人「一點都不有趣」。「在我的職涯裡，曾多次被任命為『多元意見』者。當你被視為明知故問的人時，他們會認為你很蠢。」
她回憶說，服務於United Utilities董事會時，「問了『水壩崩塌、淹沒村莊的風險是什麼？』每個人都看著我。這是絕對不可能發生的事。我的看法是：假設會的話該怎麼辦？有趣的是，管理階層很棒，他們有聽進去，對挑戰持開放態度。但是，如果你們背景與經驗都相似，必須注意不要落入盲點。」
有權力重視及支持董事會上多元聲音的人，就是主席。Weller說，「這或許是他們最重要的工作。為了將各種聲音送到會議桌上，並鼓勵每個人尊重思想的多元性。這是讓這些聲音協助提供有層次解決方案給複雜問題的唯一方法。」
偉大的主席不只會鼓勵每個人表達，他們還會落實董事會文化，包含以尊重態度進行爭論。Weller說，「作為董事長，你的工作是將差異轉化為建設性方案。你不能夠讓對話演變成衝突。」
Yogendra說，非執行董事（被任命為董事會上的反對聲音）不一定只能仰賴董事長支持。與其他董事會成員在董事會外培養「非正式的關係」，十分重要。她說，「視彼此為個人，瞭解彼此的背景並塑造其觀點的條件」，會讓你在董事會上更可能被聽到。
如何多元化
Espinoza說，「董事會太常經由與當前或先前執行長同樣的非正式網路進行招聘。這是可以理解的（因為人們傾向建議已認識的人），但是當然會限制管道。」
Espinoza建議，從一開始就要求多元的被提名人，是一個協助確保公平競爭環境的有用方式，比如同樣多的男性與女性。她還說，「重新審視過時的標準也很重要。比如，堅持擔任過執行長的經驗會無意間排除了很多領導過重要部門、投資組合或全球計畫且資格非常相符的女性。」
Yogendra訪談了Barnados的董事長Mark Wood，以瞭解如何鼓勵董事會思想的多元性。他告訴她，在董事會招聘過程裡，他會要求提名委員會去問「為何不選擇他們計畫要回絕的人選？」Yogendra表示，「他發現透過這個動作，人們會被逼著去挑戰其偏見，最終做出更健全的決定。」
然而，要注意任命一個被期待代表所有女性、所有特定種族的多元意見者。Yogendra說，「印度有14億人，我不能為所有印度人發聲！」
英國在邁向董事會多元性有長足的進展。某些前瞻性組織將達成財務績效之強化。很多組織將更能夠適應新挑戰與趨勢。還有的將會避開昂貴或痛苦的失誤。所有都是因為董事會上的某些人勇於提出「笨問題」。而且同儕會聽進去。
資料來源：https://www.iod.com/director/articles/the-groupthink-trap-similarity-is-a-ticket-to-failure/
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