Effective Governance網站刊載、Stephen Howell寫的"Boards micromanaging"，探究了董事會真的實務面才會遇到的問題。
作者從執行長和高階經理人常聽到的一問題是，在與董事會討論時，會遇到微管理，比如董事太介入經營事項。這不只是會讓管理階層挫折，還會浪費董事時有限的時間去做他們真正要做的事—知道，而非管理組織。更糟的是，這種行為會引起這樣的感覺：董事不信任管理階層，並引發嚴重的後果，包括管理階層扣住資訊不放、士氣下降，以及關鍵經理人流失。此外，不聚焦在治理與策略問題，會讓微管理的董事會破壞組織績效。
微管理的發生是：董事沒有認識到「治理」與「管理」之間的差異。這是因為一系列因素所致。雖然公司治理法律架構表示—董事必須瞭解組織營運，並投入策略流程，但他們也要將組織日常營運之責任授權給管理階層。若董事會和個別董事之間沒有清楚的角色定義，董事通常就會在董事會上以經理人身份管日常工作，比如他們會更習慣於「做」，而非「派任」或「領導」。解決方式可透過審視董事會章程，確保董事會、個別董事之責任都有明確陳述。
健全的新任董事講習，是理想的，因為會讓新董事適當瞭解管理階層、董事會各自的角色，不過，這卻是很多董事會沒有做的地方。適當引導新董事，會讓他們履行其注意義務，並從第一次參加董事會會議時就完全地參與董事會活動，因此，若未達到此目的，就需要對其流程進行審視。
執行長有時會增強了董事會微管理的傾向，因為他們對董事會提交的報告，把他們當成是經理人、而非董事，董事應該告訴管理階層：他們期待在董事會文件裡看到的是什麼。另一方面，董事會文件若呈現不當，會使董事挫折，因為他們感覺管理階層在掌握眾多資訊下，可能想要掩蓋一些事情，不過另一方面，要是資訊過多，反而會讓董事會太專注於營運細節。
治理角色-董事的指引
*治理組織，並以「受託人」與「管理者」角色來代表成員，為組織之成敗負起責任
*以董事身份為組織掌舵，而非去管引擎
*制訂策略方向，並維持整體組織之控制
管理階層角色-經理人的管理
*處理日常業務營運和個別營運部門之複雜性與細節
*由執行長領導、以經理人身份在組織內工作
*在董事會所訂的策略方向和政策架構下行事
雖然委員會被期待：比董事會更詳細地處理相關問題，比如審計委員會，但若董事會對他們的職權範圍訂得過於廣泛時，也會出現微管理的狀況。尤其適當委員會要處理行政或營運事宜時，比如產品與計畫發展。定期審視委員會的組織規程，會確保委員會的工作範圍及委員會之產出(比如建議、書面建議/決定)是清楚的。
董事長是轉移董事會焦點—從營運轉向治理問題上最佳的人物。比如引入策略議程，而非傳統議程，會確保議程上的事項不會引發微管理，以及議程包含了策略或「重大」事項。
大多數組織的治理安排，都會強調董事會在發展、監控和審視政策。董事會只能站在治理角度作這件事，因為組織整體政策架構可能會為董事會帶來負擔，並使他們遭遇微管理的批評。因此董事會需要區分治理和營運政策之別。治理政策主要是關注推進組織的策略方向、確保遵循、減少對組織及社區的風險，以及董事會之運作，比如透過制定董事會章程。董事會必須發展或審視公司上下所有政策。涉及營運問題的政策與程序，一般交給執行長就好。
授權（政策架構的其中一部份）是董事會另一個會出問題的領域。雖然董事會應該評估每項授權對組織的風險，但核准不能低到電費、租金之類的支出。然而，核准門檻也不應該高到讓不利於組織預算運作。因此，重要的是有常規性的監控和報導流程，包括審視董事會授權和評估風險管理。
資料來源：https://www.effectivegovernance.com.au/page/knowledge-centre/news-articles/boards-micromanaging
沒有留言:
張貼留言