這篇"Out of your comfort zone: What it takes for traditional CFOs to become CEOs"是由Richard Roi所寫、2025年5月27日在IMD網站刊出的文章。以下分享一些內容。
財務長不再只是公司財務主管而已。這個角色已拓展到包含策略、營運、治理以及長期價值，今日執行長在打造企業未來的重要性不下於管理財務。
在職權範圍裡重大的轉變，正在改變著想當財務長、想當執行長者的職業路徑。越來越多財務長會擔任執行長，意味董事會、有時候是高階經理人自己，現在如何看待財務長是當然的繼任人。根據Heidrick & Struggles的資料，有三分之一的 FTSE 100執行長先前當過財務長，比2019年的21％高。而 Crist Kolder Associates的2023年研究顯示，Fortune 500與S&P 500公司有8.4％執行長是從財務長升上來的，較十年前的5.8％高。
對董事會而言，此舉有內在邏輯。財務長會帶來深入的財務敏銳度與營運監督，而且習慣向董事會報告。但有一個關鍵細微差異常被忽略—並非所有財務長都一樣。
很多擔任執行長的財務長，屬於「非傳統」的財務長。有一些通才型的高階經理人會放到財務長職位，以便產生和財務主管不一樣的觀點、或者獲得寶貴的經驗，最終為繼任最高職位做好準備。
本文就是為傳統財務長所寫，這些人大部分職涯都在財務領域，現在想要有機會掌握公司整體策略控制。對這群人而言，邁向執行長的路徑不只是晉升。而是改變他們如何看待其角色，以及他們邁向成功需要哪些新能力。
現代財務長是策略的領導人，涉及資本配置、數位轉型、ESG以及整體企業的決策。他們在財務以外的領域經常也有更廣的經營責任，從IT到HR。
雖然這會深化他們的知識、經驗與專業經驗，但不會完全縮短與執行長職位之間的落差。
在作者與傳統財務長的合作中，持續發現了明顯的長處，以及在其專業技能組合上明顯的落差。這代表了財務主管要成功擔任執行長，必須調整的不平衡。
*長處
利害關係人可信度
財務長在營收電話會議、公告或媒體發佈會上是執行長當然的代理人。突顯了他們直接面對利害關係人需求，並為晉升最高職位提供最全面的準備。此經驗會建立信心、溝通技能，以及讓他們強化與利害關係人之間的關係，包括董事會、審計委員會以及投資人。
分析力
很多財務長會展現他們在關鍵、事實基礎和客觀分析上的顯著優勢。這些特質讓他們在無偏見的嚴謹下審閱投資提案與策略計畫。此外，他們是在高風險決定環境中的關鍵資產。
財務領導力
財務長通常領導、或共同領導資本配置、風險管理，以及長期財務策略。在高階經理人方面，這讓他們在保留及創造價值上有特殊的優勢。
協商與保持冷靜
財務長要領導內外部協商，並結合策略彈性與財務嚴謹。他們的情緒是慎重且前後一貫的。這些特性讓他們在不穩定與改變期提供穩定的領導力。
*需要發展的領域
成長導向
財務長精通於保護價值、關注利潤、控制與效率，但很少有透過實驗、創新或市場擴張之「轉型性」議程來創造的直接經驗。Spencer Stuart的研究發現，財務長轉身為執行長，通常在獲利上績效較佳，但營收成長上就績效不佳。這個發現突顯了：需要建立冒險和策略規劃的素養。
情緒範圍與同理心
財務領導人有分析上的嚴謹度與結構性的思維，這個長處對形塑健全的經營策略而言不可或缺。但是執行長需要更多的領導能力。就是要發展與溝通動人願景；情緒上能連結到多樣的聽眾；以及激勵和組織員工。作為執行長，這是很根本的。這個轉變不是重塑你的領導風格。而是加強與人的連結。
領導範圍(靈巧)
過去若是直線晉升上來的財務長，可能需要有意識地拓展這個領域—取得多元經驗、橫向調動，以及在更廣的職權範圍和不同領導風格下工作。當你能掌握更多脈絡和領導挑戰，在擔任最高職位時你就越能準備好換檔。一旦擔任執行長，你就應該設計一個彼此互補的團隊。若你的優勢仰賴於績效，那就要找一批能推動轉型的高階領導人，而且充分授權給他們。
資料來源：https://www.imd.org/beta-ibyimd/cfo-horizons/what-it-takes-for-traditional-cfos-to-become-ceos/
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