這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。其中提到9大風險及人資長可以協助之處，也有實務面的學習之處。由於內容頗多，本部分介紹前四項風險。
為何長字輩經理人交接會失敗？答案在於交接期(高階經理人就任的前12至18個月)常會出現的關鍵風險。這些陷阱未必與能力有關。而是關於未能認識到--企業層級領導職之改變有多麼劇烈。
作者探討了新高階經理人最主要的交接風險，以及人資長如何減少這些風險及確保長期成功。
風險1：不懂新身份及思維的轉變
許多新高階經理人低估了進入長字輩層級伴隨的變動幅度。他們以為就是頭銜升級、範圍變廣，以及能見度變高，但沒有認識到領導方式的根本性轉變。他們以為只是做更偉大的工作，而沒察覺倒是完全不一樣的工作。
現實狀況是：從部門專家轉化為企業領導人，要對重新定義其身份。很多新高階經理人發現，過去的成功經驗（精湛的技術、果斷決定以及直接指揮）在新職位派不上用場。
此轉變會造成不穩定。新高階經理人會面對到偽裝者症候群、質疑可信度和直覺，這很常見。
在缺乏支持下，很多領導人會矯枉過正—強力行使權力證實自己的地位。也有的則是退回自己熟悉的領域，靠熟悉的模式或技能、而非發展新的。
人資長的學習：化暗為明
心理評估可以釐清：企業層級的興盛需要什麼條件，並在出現潛在絆腳石前辨明。這些見解會提供結構化發展計畫的基礎，協助領導人增強其長處、調整行為，並建立長字輩主管成功所需的多樣性功能。
高階經理人教練和建立同儕論壇，亦可讓新領導人有空間和語言審視—他們的領導身份是如何改變的，包括他們需要拋下的、他們想要保留的，以及哪些新的行為和思維是企業長期成功所需的。
風險2：不當管理執行長的關係
錯誤判斷執行長的優先順序、決策風格或者對細節的偏好，很快就會破壞信任。如果該領導人對最重大風險和執行長不一致的話，會被視為不可靠或不合時宜。若無法積極建立信任，其他事務就會困難重重。當執行長開始質疑高階經理人判斷或追蹤時，即使健全的策略都會失去動力。
信任必須透過透明、可靠及判斷獲得，並經歷一段時間的契合而增強。領導人要能夠成功學習和預測到執行長的看法、明確溝通，並提出解決方案，不令人驚訝。
人資長的學習：教練調整及高度
新高階經理人與執行長的關係，需要一定程度的判斷與溝通，但很少領導人先前有這方面的經驗。
安排這方面的支持，協助高階經理人精通以適當的溝通方式—簡潔、透明以及策略價值導向。盡早與執行長展開協調溝通，可釐清工作方式、節奏以及期待，預防會破壞信任的錯誤理解。鼓勵這樣的開放對話—「不意外」意味的是在實務上真正的意義。
風險3：未能建立同儕信任
整合進最高管理層是長字輩主管交接裡最困難的部份，但也是最被低估的。長字輩團隊是複雜的生態體系，自有其頻率、隱而未顯的規則及權力動態。然而執行長如何運作會議、如何處理衝突，以及有哪些問題會真正分享出來，都會決定新領導人要進入的環境。在不懂這些動態下，即使能力卓越的高階經理人都會出錯—或許侷限在自己的領域裡，或者過度干涉他人。
不管高階經理人是從內部晉升或外部招聘，整合需要精心設計（不只需要時間），以建立理解、一致性以及共同的責任。在缺乏同儕信任下，再好的策略都會寸步難行。
人資長的學習：深思熟慮地促進團隊整合
正式會議外的互動可協助建立信任、具結構性的調整會議可協助釐清共同的目的和決策規則，而小組輔導可強化彼此依賴關鍵主管之間的動態（比如財務長、營運長及行銷長）。
風險4：低估利害關係人複雜性
管理單一部門時有用的作法（比如深入的專業知識、明確的指標、可預測的週期），到企業領導層彼此競爭需求時可能會無效。每個利害關係人群體的期望、時間表以及對成功的定義，各自不同。
想要讓每個人都滿意，是危險的。分散力量的領導人會喪失策略焦點。優先重視錯誤的利害關係人，會在最重要的事宜上喪失可信度。
人資長的學習：制定並優先重視影響力
投資會協助新領導人發展系統性思考的發展工作—看到關係、決定及動態是如何彼此關聯。藉由及早制定此環境，新領導人會知道誰產出結果、如何與他們議合，以及可能的摩擦點。及早參與並深思熟慮地溝通支持，會快速建立信任和協助領導人對多樣聽眾建立起可信度。
資料來源：https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/why-c-suite-transitions-fail
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