這篇是由Matthew Fray所寫，2025年11月18日在QZ網站刊出的文章：Inside the high-stakes transformation of CEO succession planning。以下分享一些要點。
執行長更替加速，是因為老執行長已達退休年齡。另外投資人行動主義催動了更多辭職與炒魷魚。「顛覆疲勞」影響了公司上下每一個人。疫情重塑了很多公司的營運方式，工作團隊在各地比過去更加分散，地緣政治也比過去更為動盪、無法預測，還有新的AI技術在未來幾年會威脅到幾乎每一個人。
顧問公司RHR International的資深合夥人、執行長與董事會服務負責人Deb Rubin說，「比起過去，現在董事會認識到需要積極處理執行長繼任計畫。」
根據Russell Reynolds Associates (RRA)的新資料，在2025年第三季全球有174位執行長下台。光S&P 500就有50位，而前一季才45位。
雖然任期正在縮短、投資人行動主義在增加，但更多公司會找外部人接替執行長。過去一年，S&P 500公司內部繼任降至69％，比去年少了10％。
全球有88％的新任執行長是第一次擔任。S&P 500公司則傾向任命較有經驗的執行長。
董事會越來越瞭解到，有效的繼任計畫需要深思熟慮的方法。
RHR International的資深合夥人及全球評估負責人Dan Russell說，「董事會參與繼任計畫更多，是因為有不少重大、甚至有點令人尷尬的失敗案例。」
很多公司對此的因應是，用行為科學、心理評估和AI建模的持續性學科，將繼任計畫轉變為定期工作，處理執行長離任。
Russell說，不佳的繼任計畫會對文化、財務和策略造成災難性、連鎖性的傷害，並將必然的交接變成不穩定的危機。
Russell說最先進的繼任計畫，是從「事」開始的，而非「人」。
Russell說，「一般都會這樣想：針對有潛力的繼承人來架構繼任計畫。但實際上最重要的是，定義下一任執行長在什麼環境下、需要完成什麼事情—而非找跟過去一樣的執行長。」
他還說，「也很重要的是，針對未來，以及根據公司將面對的策略和市場力量定義下一任執行長所需條件。」
現代的評估是：針對領導風格、激勵執行長候選人之處，以及他們過去在壓力下所做的決定，綜合量化資料及質化見解。Russell說，行為科學在此脈絡下非常有幫助。
他還說，「最成功的公司會綜合考量這些事項—過去的績效，深入瞭解這個人怎麼想事情、為何他們會以某些方式行事，以及激勵他們的事情是什麼。」
繼任一事遠比大多數董事會所想的時間還久，也比很多公司用來規劃繼任計畫的五年時間還久。Russell說，這是為何公司向外找執行長的主要原因。
及早辨識有潛力的內部人才時的一項阻礙，就是能見度。
Russell說，「最高階的領導人與董事會成員，本來就只能接觸到很少數的新領導人並靠這些互動取得資訊（靠直覺），當作繼任決定時，這些訊息會被放大。針對領導風格與能力的客觀資料，越來越常以共通的指標來衡量潛在繼任人，以便更能辨識出深藏在公司內的『秘寶』，而且在職涯早期就發現他們。」
Rubin說，偉大的執行長會與其人資主管合作，「建立健全且長青的繼任計畫流程，來發展所有關鍵職位上的下一代領導人，包括執行長。這是一個積極、深思熟慮的流程，包含釐清未來所需的領導人類型、依此條件評估高階經理人，之後系統性提供更廣的任務、發展支持及回饋意見，盡量讓他們成長。」
資料來源：https://qz.com/ceo-succession-planning-changes
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