這篇是Directors and Boards網站在2025年11月14日刊出的文章，由Ian Koplin所寫。內容是Deloitte的2025年報告“How Board and C-Suite Collaboration Can Build Organizational Resilience”，探討董事可如何調整以平衡—既與管理階層保持緊密關係，同時也推動治理實務。這次訪談了Deloitte全球主席Anna Marks，討論該報告的發現—從擴大董事長的角色到最有效建立韌性的工具。她也分享了關於策略一致性、董事會組成及文化轉變的實務見解，以實現更調適性、前瞻性的董事會。
Directors & Boards:有哪些最有效的工具，讓董事會在今日可用來將投資、人才或資本朝向長期優先事項，但不損及短期韌性？
Anna Marks:全球局勢最深刻的變動顯示，董事長及董事正在調整其工作的優先順序及方式，支持管理階層建立組織韌性。「韌性」在當前脈絡下，不只代表要管理立即的風險，還要長期確保永續成長。
本調查也關注他們如何改變其監督和治理職責來做這件事。以下是他們認為一些最有效的工具。
第一，董事會正緊密地與長字輩主管在策略思考上達成一致。四分之三(73%)的受訪者說，他們的董事會會提高活動及參與的程度，尤其是關於策略發展和情境規劃。71％會視策略風險監督及情境規劃，是董事會可提升韌性的最重要工具。
第二，董事會與董事長正在增加他們與執行長、經營團隊之間互動的時間。超過一半的受訪者(57%)說，董事長會外加、或增加與執行長之間非正式會議的頻率，而有三分之二的受訪者認為董事會與執行長之間有開放、透明的溝通，是影響韌性的第一要素。
此強化的溝通與策略焦點，會讓董事會建設性地挑戰管理階層的投資決策、或更廣的資源配置，並確保支持短期與長期的目標。
DB：86％的董事會相信，他們有提供適當的支持量及類型，而長字輩主管僅73%如此認為。實務上，董事會可如何調整其議合風格及程度，使其成為有幫助的，而非太過頭或疏遠？受訪者有分享他們如何成功達成此平衡嗎？
AM：董事長在塑造董事會議程、焦點及文化上十分重要，另外還有確保所有董事會成員都完全參與及貢獻。當然，做這些事不能侵犯管理階層的職權。我們在調查中持續聽到的是—記住是長字輩主管在經營公司，而非董事會。董事會是經營團隊的思想伙伴，方式是提供適當平衡的支持與挑戰。
本報告對董事長提出了一些建議，包括：
*與執行長合作議程設定和會議規劃，包括對關鍵討論的性質與格式達成共識，以深入推動關鍵領域及對話。
*優先重視與長字輩主管的議合及透明度，實現適當程度的支持與挑戰。
*培養信任和開放的文化，讓所有長字輩主管都覺得他們可以提出挑戰或徵求回饋意見，知道董事會支持他們並協助做出正確的結論。
DB：報告強調董事長要扮演更積極的角色，以交通警察、緩衝區及議程塑造者身份行動，並提高非正式會議的頻率。在你所訪談的董事長裡，是否有什麼特別的實務作法，對於在董事會驚訝之前先看到的問題特別有效？
AM：我們從自己的Global Boardroom Program、以及從與所服務組織的直接對話裡看到的領導性實務是，圓桌會議、工作坊和會外靜思(retreats)對於深化知識及關係特別有效。
我們也看到調查顯示，董事長正在提高與董事之間的對話次數。有一位董事長對我們說，在董事會會議之間，會有董事有八次接觸，這讓每位董事對正式討論都做了完全的準備。
我個人會花很多時間與我的董事會成員做一對一交流，蒐集他們的觀點、企望及憂慮。這對於建立心理安全的文化十分關鍵，藉此每個人都感覺到能以建設性方式提出挑戰及貢獻，並且發揮各人的長處。
我也會與執行長每週會談，定期與長字輩主管對話—很多受訪者也會這麼做。半數受訪者說，他們的董事長和管理階層舉辦策略發展與情境規劃會議的次數，比先前多。這有助於釐清期望。
關於董事會會議，與管理階層的對話越來越多包含了「如何」以及「事項」。思考會議如何進行、各式討論的形式，需要哪些會前資料及提交的時間表，是否需要外部意見等等。
這些要花時間且精心設計，但大多數董事長知道花這個時間是值得的，會確保有影響力的討論、加速決策，以及避免讓董事會驚訝。
DB：報告指出，有38％的受訪者說董事會「具備正確技能與經驗」而是韌性實現者，但很少認為董事會組成更新是最重要事項。在你所對談過的董事會裡，有具備嚴格流程或治理實務進行能力落差評估、董事會技能提升或更新嗎？哪些模式看來運作得最好？
AM：這是董事長的另一個關鍵責任，確保董事會有正確的技能、能力與特性組合。這意味要達成跨產業、經驗、跨風險管理與情境規劃的平衡性技能組合，同時也要顧及任期與經驗長短。有一位受訪者說，在當前的環境下，董事會有長任期、同時也定期更新人才頗為重要。
Deloitte發展了一個架構顯示，高影響力的董事會成員，通常會具備三個特質：對其所治理的企業和局勢有脈絡性理解、企業信譽及公認能力，以及正確的個人特質（包含個性及情緒智商）。董事長應該從特性上來觀察董事會成員的貢獻，比如支持董事會持續的績效。
定期評估董事會能力，是報告中關鍵建議之一—將當前技能及能力製作成一個矩陣，並辨明要解決的落差。這包括確認董事會需要的特殊專長、還是要由內外部主題專家提供。董事會教育也是一項關鍵要素，如此才能持續估住許多變動的趨勢。董事長需要確保有適當的計畫，當然，董事個人也有責任要花足夠時間到新、不熟悉的事務，並探討這些事務如何對組織產生特別的影響。
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