這篇是IMD在2025年 11月 18日刊出、由Sara Ratti所寫的"Redesign pay incentives to turn climate promises into action"。
能源轉型正在加速，而非減緩，這是由監理要求、營運風險及策略迫切需求所共同推動的。董事會成員基於確保公司長期永續經營的受託義務，有責任確保高階經理人將氣候目標落實為具體成果，並承擔相關的問責性。
首先，各大主要經濟體的監理壓力都在提升。在歐盟，《企業永續報導指令》（Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD），就算在已修訂的範圍內，仍為氣候透明度設定了新標準。公司不僅要揭示其氣候承諾，還要展示其目標、轉型路徑圖以及實際績效的一致性。這標誌了從象徵性的氣候承諾，轉向為對具公信力、可驗證的氣候行動承擔問責性。該影響不僅限於歐洲公司，那些具有全球供應鏈、受到投資人關注或服務歐洲客戶的非歐盟企業，也將面臨類似標準的壓力。為了維持國際市場上的競爭力及信譽，他們必須達到相同的透明度水平，不然就有落後的風險。
其次，氣候風險不再是假設性的，而是實質、可衡量的企業風險。公司面臨日益嚴峻的現實壓力，包括極端天氣事件、資源稀缺以及供應鏈中斷，所有都會影響到營運及資產價值。轉型風險正重塑市場動態，碳定價的提升和監管政策的轉變，會影響企業取得金融資本的能力。對環境友善的消費趨勢也在改變市場。對很多產業而言，不作為的代價可見於升高的保險成本、資產閒置或負面的投資人訊號。
第三，應對低碳轉型需要長期的策略性領導。企業要轉型到低碳的營運模式、採用潔淨技術，投資氣候韌性，都需要在今天做出大膽的決策。這意味著不僅要減碳，還要在快速變動的世界中重新定位企業，以實現永續成長。企業的長期韌性取決於是否有效擁抱此一轉變，以及董事會是否準備好領導此一變革。
問題不再是董事會是否應採取行動，而是他們如何運用其影響力，將企業的氣候雄心轉化為長期具公信力的行動。他們最有力量的工具之一就是高階經理人薪酬。藉由將領導人薪酬直接和重要的氣候里程碑的達成連結起來，公司的氣候策略不僅要有好的設計，也要能透過領導層的問責性，得到有效的執行。
將高階經理人薪酬連結到氣候目標已經展開，但進展還是不夠。來自義大利上市公司的最新證據顯示，很多公司開始將執行長薪酬連結到氣候目標，但通常只是表面化、或占薪酬的權重過低。雖然出現了令人鼓舞的跡象，但是還不足以推動所需規模的氣候行動。董事會有關鍵的機會，設計更有力度、與企業氣候目標更一致的激勵措施，讓氣候問責性置於公司領導層的核心。
我們的研究對薪酬的發現
我們檢視了義大利主要上市公司的實務做法，以瞭解公司多大程度將氣候目標和領導人問責性連結。我們的研究檢視了富時全股指數（FTSE All-Share Index ）220家公司，占義大利該國市值的95％。我們評估了公開承諾環境目標的公司（例如承諾淨零排放目標或提出環境績效計畫），如何將這些承諾反映在執行長的薪酬結構中。
我們詢問了企業領導人是否受到激勵來推動公司的氣候目標。以下是我們的發現，以及對董事會的啟示。
1.與氣候目標連結的薪酬越來越普遍，但仍集中在短期目標上。
約44％的受研究公司，在執行長薪酬裡會包含環境目標。我們觀察到這種作法在年度獎金中較為普遍（35％），而在長期激勵計畫（LTIPs）則少一點，為30％。關鍵是，僅有20％的公司在年度和長期激勵裡都納入環境目標，這突顯了氣候相關薪酬方面，仍缺乏均衡的方法以促使領導人承擔問責性。
雖然我們觀察到實務做法存在差異，但整體而言仍集中在短期獎勵上，長期薪酬結構的整合仍然有限。這削弱了高階經理人激勵計畫在推動永續氣候問責性的潛力。年度目標或許會鼓勵幅度有限的改善，但通常無法推動具實質意義的轉型。
2.董事會層級的永續監督會發揮關鍵作用
在董事會中有專責永續委員會的公司，更有可能同時將環境目標納入執行長的短期和長期薪酬計畫中。我們的研究顯示，有董事會層級的永續委員會，企業將環境目標納入短期與長期激勵計畫的可能性提高了2.4倍以上。
治理至關重要：當永續議題被納入董事會的結構時，也更可能會進一步納入薪酬政策中。董事會的領導及監督對於將願景轉化為實際執行至關重要。
3.公開的氣候目標需要更強的薪酬一致性支持
設有淨零目標或正式環境計畫的公司，更有可能將氣候相關目標納入高階經理人的薪酬計畫中。我們的分析顯示，有淨零目標的公司將氣候相關考核指標納入執行長薪酬的可能性約高出1.5倍，而有正式環境計畫的公司，也更可能會如此做。
這些公司更傾向將環境目標納入LTIPs，尤其是有淨零目標者。公開的氣候承諾可能影響內部治理，並顯示出其具有實質意圖，提升領導人職權範圍內的環境問責性。
4.氣候激勵在薪酬的財務比重仍太小，尚不足以產生轉型性的實質影響
儘管有很多公司將環境指標納入執行長的薪酬中（樣本中超過40％），但我們無法認定，氣候目標是影響高階經理人行為的關鍵因素。最終，重要的並非是否具備氣候目標，而是其在財務上的關聯性。平均來看，環境指標僅占執行長總薪酬的7.6％。
縱使是有淨零承諾或正式永續計畫的公司，此比例也很少會超過10％。對大多數的公司而言，氣候行動對高階經理人決策影響相當有限，尤其低於對變動薪酬部分有高度影響的財務指標。
高階經理人最可能優先重視對其獎金影響最大的目標。當環境目標占其薪酬重很小時，就很容易被忽略。尤其對於已做出大膽氣候承諾的公司，例如設有淨零排放目標，卻未將這些優先事項實質納入執行長的職權範圍內，這個落差尤其令人擔憂。
為了從願景走向執行，公司必須提高氣候目標在高階經理人薪酬內的財務關聯性。否則，他們可能會傳遞出矛盾的訊號：永續發展僅停留在口號，但卻未能體現在實際策略執行上。
董事會接下來應該做什麼
我們的發現描繪了一幅清楚的圖像：很多公司正採取初步措施將氣候目標連結到高階經理人薪酬中，但做法尚不足以讓這些連結發生效用、或者帶動實質轉變。董事會必須挺身積極作為。
以下是董事會設計激勵結構的三個步驟，來將氣候企圖心轉化為行動：
1.強化董事會在永續方面的治理
董事會應該藉由建立或賦權永續委員會，將氣候治理予以制度化，該委員會負責監督氣候策略、風險，以及高階經理人問責。這些委員會應直接參與氣候相關的薪酬設計，確保不只是納入而已，還要融入公司的績效管理思維。
2.設計反映策略優先事項的激勵機制
高階經理人薪酬的設計應該要支持公司重大的氣候風險、產業專屬的減碳優先事項及氣候目標。氣候相關的關鍵績效指標（KPIs）必須仔細選擇，反映真正推動永續價值創造的因素，而不是淹沒在綜合的ESG評分中。董事會應該質問薪酬結構，是否能推動管理階層做出有關長期韌性的正確決策。
3.將氣候問責性納入短期與長期薪酬
董事會應該要求將氣候相關目標納入年度獎金與LTIPs，並確保這些目標具有實質意義。對LTIPs而言，這意味賦予實質的權重（例如至少占總薪酬的15％），並將獎金連結到具體、經外部驗證的氣候成果。這些目標必須明確連結到公司的長期氣候策略，而非模糊的ESG相關內容。
董事會必須做的不只是承認挑戰的存在，他們必須建立能推動領導人行為的激勵機制。將氣候目標納入短期與長期薪酬、使激勵連結到策略減碳優先事項，並透過專責的永續監督來強化治理，都是企業必須採取的措施。藉由設計反映長期價值創造關鍵因素的高階經理人薪酬制度，董事會可以轉化氣候承諾為可信、可衡量的成果。
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