這篇是HR Dive 在2025年 12月 5日分享的一篇報告內容。根據一份在12月2日由The Josh Bersin Company公布的報告，隨人資長角色變化，他們面對著成長的重大挑戰，但是也存在很多弔詭，重新定義著人資領導的內涵。
在The Josh Bersin Company的報告裡，有五個弔詭存在。該報告是針對超過2.5萬份人資長檔案的資料，以及200位人資長調查與50場訪談而成。
1.轉型弔詭顯示，人資長被期待要成為快速變化及維持文化的代理者。在受調查人資長之中，86％說其角色有「顯著」或「戲劇性」轉變，但是平均任期卻從6年降至4.8年。未來挑戰是：人資長是否可推動AI導向生產力夠快，讓長字輩主管滿意，尤其是若他們沒有資訊長支持、或者實際可推動的正確AI工具。
2.影響力弔詭顯示，人資長是企業策略不可或缺的一部份，有六成認為自己與其他長字輩主管同等，但僅12％認為自己在前五大最高薪經理人之列。除此之外，很多難以確保其主張被接納，並被視為是長字輩主管的輔助性角色，而非轉型領導人。
3.多元化弔詭顯示，在68％的女性比例下，人資長角色領導著長字輩的性別多元性，但這有幫助、又有害。雖然人資長女性越來越多，但其他長字輩主管還是以男性為主，顯示領導層潛在的挑戰性動態。
4.成功路徑弔詭發現，人資長的成功有賴於業務敏銳度及跨部門經驗，但是大多數領導人仍是走傳統人資路徑晉升。僅三成人資長有經營背景，顯示在領導力需要、和典型人資長發展路徑之間存在潛在落差。
5.企圖心弔詭顯示，人資長有志於更廣的高階經理人或顧問角色，但是42％卻在擔任長字輩主管後任較低層級的人資職位，僅5％有擔任執行長。若少了邁向人資長的明確路徑，職涯機會或許不明，經常造成人資長換公司尋求新的加值機會。
報告發現，為處理這些弔詭，高績效組織會透過成功的規劃和文化 轉型制度化、將人資納入企業策略、建立多元的領導人管道，並且創造精心設計的道路讓人資長邁向更廣的角色。
資料來源：https://www.hrdive.com/news/redefine-chro-2026/807143/
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