破壞執行長繼任計畫的陷阱-2026/01/04

這篇是由Ani Huang、Anthony J. Nyberg與DJ Schepker合寫的"The Pitfalls That Undermine CEO Succession Planning"，2025年11月3日在Harvard Business Review上刊出。裡面提到10個陷阱，滿有參考性。

縱使是最成功的公司，都不容易選出下一任領導人。他們現在必須更努力，原因是執行長任期在縮短。

很多董事會這項重要工作都做得不太好。作者的研究（基於49位董事的調查，以及44場與董事、投資人、高階經理人搜尋機構的深入訪談）發現了以下10個會破壞執行長繼任的常見陷阱，以及人資長可協助避免的作為。

1.執行長的遲疑

執行長不願交棒是有效執行長計畫的一大阻礙。某些執行長會因為不習慣要退休、擔心傳統無法延續，或者擔心失去控制權，一直避談這件事。某些執行長會破壞這個流程，一位受訪董事說，這代表「沒準備好要離開，還要確認是否有人能做我現在做的。」

這個遲疑會阻礙整個流程。董事會或許難以評估內部人才、制定發展計畫，或者制定明確的時間表。更糟的是，這會破壞動能與士氣—讓潛在繼任者挫折、沒準備好或疏離。

在訪談裡有位董事分享，在執行繼任流程時執行長可能會感覺到被遺忘。「當董事會提出具體日期時，執行長必須願意處於脆弱和信任，他們不會立即改變心態並說，『來找新人選吧！』」

受信任的人資長會將繼任計畫定位為領導力行動，以消除執行長的遲疑，幫他們感到安全、受支持，並控制整個流程。他們可作為一位謹慎的協調者，保持董事會及執行長之間溝通的開放，同時透過嚴格、資料導向的計畫消除這項工作的個人化。

2.被動的過程

很多董事會拖太久才開始繼任計畫，低估了辨識、準備及發展候選人所需的時間。在交接到了才開始計畫，會使得狀況迫在眉睫，其結果通常是壓縮、被動的。

一位具多次執行長繼任經驗的董事說，「董事會常不認為需要時間進行擔任執行長之準備。對公司而言，某些人在成為執行長之前，需要先歷練過三個職位，每個職位要磨練三年。」

受信任的人資長會協助董事會：將現任執行長繼任轉化為公司年度的人才循環，藉由追蹤工具、準備度指標予以達成。

3.不合的執行長條件

一個後果最嚴重、但會被忽視的陷阱就是，執行長的條件與公司未來策略不符。董事會太常以過去領導人為範本，或偏好他們的風格，重視熟悉度勝於遠見。我們的研究發現，大多數董事說，他們的董事會會分析公司預期的未來策略(72%)，但是僅58％同意其執行長條件能反應未來需求。

人資長應該要打造策略導向的條件、激發連結未來營運方向和領導力需求之討論，並且協助董事會設想成功需要的條件。

4.帝王般的現任執行長

若少了明確的界線，執行長會對流程施加過大的影響力，但此流程應該要反映董事會的獨立判斷及長期盡職治理。一位董事告訴作者：「我不想要執行長告訴我們繼任人應該是誰。這是董事會的工作。」

人資長可建立兩方的信任、與執行長議合並徵求他們的意見，同時協助董事會建立流程明確的界線和責任。

5.主導董事會討論

董事會典型上要花很多時間到長期策略，但繼任計畫受到的注意卻少得多。根據作者的研究，僅35％的董事相信，董事會有充分的時間完成執行長繼任計畫。在那些說他們會關注繼任的董事會裡，僅26％對投入的時間有信心。

一位董事告訴作者：「如果你問董事他們在做什麼，他們可以告訴你策略與風險事宜，但是不清楚董事應該要處理執行長繼任。」

人資長應該要為這個流程設立結構、給董事工具與時間表，比如明述董事角色、以及用決策點來定義明確繼任時間表的架構。

6.忽略內部人才

董事通常不太會直接接觸新的領導人，必須仰賴管理階層的意見，但這些意見可能不夠完整、經過篩選或有偏見。

作者發現，有較強繼任計畫實務的董事會，會直接、深入地與內部人才接觸。他們會辨識出有執行長潛力的人選、第一手和潛在繼任人互動，並且提供針對性的教練與指導。

一位頗富經驗的董事告訴作者，最有效能的董事會是：「從組織基層來思考人選，有20至30個明星。」這個任務是「要讓董事會瞭解、追蹤他們，並在其職涯中考慮他們。這些強大的人員，如何讓他們坐上適合的職位、如何讓他們有適當的歷練機會？」

人資長應該就內部人選提供明確、誠實的看法，而不只有高層級的摘要，而且要為董事創造結構化的方法，以便更深入地接觸與觀察組織內的人才。

7.交接管理不當

繼任計畫可不是在宣布新執行長後就結束了。交接也是關鍵階段，因為若處理不當，會削弱投資人信心、使領導團隊不穩定，並引發新任及繼任執行長之間持續的混淆，尤其當前任執行長還會參與治理時。

作者的研究發現，有較強繼任實務的董事會，更可能會有明確的交接(42％對12％)。但董事會對交接的信心整體還是頗低，5分中平均只有2.8分。一位董事說，「縱使是董事選到對的人，但若管理不當，還是會流失選擇的價值。」

人資長應該要協助董事會設計全面性的交接計畫，確保就任、指導和利害關係人一致性，都從流程的一開始就設計進去。他們亦可提供離任執行長資源、教練或探索下一步的機會，創造一個有意義的離職，維護其尊嚴與傳統。

8.發展不足的候選人

準備執行長的內部領導人需要深思熟慮的發展，包括擴大指派任務，讓他們走出自身的部門，確保接觸到企業層級的挑戰。這些經驗對於準備十分重要，但也會破壞績效、引發反彈，或者讓繼任人覺得沒被支持。

人資長應該制定個人化的發展路徑，裡面有每位候選人的時間表、里程碑以及明確目標。他們應該也要設定宏觀角度的領導人輪調，以減少顛覆並確保延續性，同時建立準備度。

9.預先認定的繼任人

董事會會陷入路徑依賴的陷阱，亦即在流程早期就心有所屬了（這些人通常為即將卸任執行長或活躍的董事支持）。這會造成確認上的偏誤，即董事會過度強調所偏好人選的長處，卻忽視不一致的訊號、或低估知名度較低的內外部競爭者。一位董事說，董事會必須夠自律，以避免太早認定單一候選人。

人資長應協助董事會擴大其觀察的範圍，方式是透過定期、客觀地更新更廣的內部人才庫，並超出董事會視野內的人選。瞭解潛在執行長兩三步以外的人才，可讓董事會認識到—在不同時間點或許已準備好擔任執行長的人才。

10.對於外部人才流於表面評估

在缺乏結構化的方法或長續的承諾下，外部人選通常會很快被駁回或完全忽視。研究中的董事持續指出：內部人選所帶來的文化的一致性及信任，但也認識到，同樣的優勢反而會阻擋了更廣泛地考量外部人才，除非經營條件需要他們。

人資長應該確保：董事透過蒐集客觀資料、執行比較性評估及設計一致的評估架構，取得外部人選真實的資訊，並提出結構化、經驗基礎的外部人才市場看法。藉由協助董事會持續看到更廣的人才市場，人資長可保持選擇性、看到盲點，並確保最終的決定會反映內部準備及外部標準。

資料來源：https://hbr.org/2025/11/the-pitfalls-that-undermine-ceo-succession-planning