(1)AI長與永續長的會合：一份合作藍圖
這篇"Chief AI Officer, Meet Chief Sustainability Officer: A Blueprint for Collaboration"是2025年7月13日在The European Business Review上刊出的文章，由Michael Wade與Konstantinos Trantopoulos合寫。以下分享一些內容。
企業價值的新趨勢在於人工智慧與永續性的交會，在此創新遭遇影響力、領導層必須適應。本文就是說明AI長與永續長有效合作的五個策略支柱，並藉由在快速轉變時代實現協調一致領導與雙重轉型，提出一份競爭優勢的路徑圖。
1.結構性整合而非只有合作
這代表團隊在實體、營運上一起合作、建立聯合治理結構，以及創造共同的預算權。在這方面成功的組織，不會只鼓勵其AI長與永續長合作，還會讓這個合作在結構上必然成型。
2.共同的指標及責任
有效的合作需要的超越單一部門的KPIs，進入共同的指標，藉此反映整合性的結果。成功的指標應該掌握技術績效和環境影響，並為結果共同負責。這或許包含像「AI推動的能源效率改善」或「資料分析實現的永續措施」之類的措施。
當兩方的領導人為整合性結果共同分擔責任時，他們自然會發展共同的方法來解決問題，而非只是固守自己的領域。
3.聯合創新的治理
這包括共同擁有的創新實驗室、整合性計畫審視流程，以及對橫跨兩領域措施的共同決策權。其目標是，創造體制性結構，讓合作的抵抗降到最小。
落實此方法的組織說，會達到單一部門無法達成的突破性創新。這些創新的範圍從AI帶動的循環經濟解決方案，到推動營運面卓越的預測性永續分析。
4.查核導向的透明
定期作全面性的查核，可作為有力的合作催化劑。藉由展現組織各自為政的真正成本（像重工、錯失綜效以及流失效率），查核可就整合創造出令人信服的企業案例。當AI長與永續長都一起投入且審視這些查核，就會共同瞭解問題並致力於解決方案。
查核過程自身成為了一個合作工具，讓兩方的領導人透過彼此的角度來檢視各自營運，並且找到在整合前沒有看到的機會。
5.策略敘述的一致性
創造統一的策略敘述，將AI與永續定位為需相互強化的必要條件，而非彼此競爭優先性。這個「雙重轉型」敘述會透過展現兩方措施如何推動共同的最終目標，協助克服抵抗：營運面的卓越、競爭優勢及長期價值創造。
在落實這些支柱時，難免會遇到文化抵抗。傳統的組織結構、部門忠誠以及專業認同，都會因此拒絕整合。成功的轉型會透過以下幾個機制，直接解決這些抵抗力量：
*將對話從固守領域，轉向共同的機會。當團隊瞭解到合作會拓展、而非威脅其影響的領域時，抵抗就會大幅降低。
*透過顯現整合的價值來快速展現出效益。早早展現成功，會建立大型合作措施的動能與可信度。
*透明地處理懷疑。與其反駁對整合的憂慮，成功領導人反而會承認正當的挑戰，同時系統地展現出—合作方法比起各自為政的措施，更能有效處理這些問題。
(2)79％公司現在有永續長
這篇是Forbes在2025年8月28日刊出的調查結果。
大多數長字輩主管裡現在有永續長了，而且高階經理人議合狀況在成長：有43％的最高領導人說，會與永續長合作永續事宜，較2024年的21％高。
他們的任務現在越來越獲財務支持：93%永續長預期，未來12個月永續預算會增加，而去年是86％。
這些發現是來自於Forbes Research的2025 State of Sustainability Survey，執行時間為一至三月，蒐集了超過1100位全球高階經理人見解，他們的公司年營收都在5億美元以上。
絕大多數(96%)永續長說，直接向執行長/董事會報告，近半(48%)則與營運長緊密合作。
永續長的組織地位也在成長。過去一年，讓永續長主導永續策略的組織比率，增加超過一倍—從15％升至30％。
四分之三(76%)的永續長說，永續治理現在是組織長期經營策略的核心支柱。
跨部門合作需求增加。超過四分之三(79%)永續長說，現在的責任是平衡監理遵循和更廣的永續目標。有68％的永續長表示，他們與關鍵部門（比如法務、財務與營運）無縫合作的需求很重要。
資料來源：https://www.forbes.com/sites/forbes-research/2025/08/28/chief-sustainability-officer/
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