(1)改正無效執行長繼任規劃的4個策略
這篇"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"，是由Jen Colletta所寫、2025年8月12日在HR Executive網站刊出的文章。以下分享一些內容。
人資主管的任務越來越重。根據最近Gartner的研究，超過三分之一的長字輩主管計畫在一年內離職。高階經理人越來越會被要求做其職位以外的工作，進一步加劇精疲力盡，尤其是在持續的轉型需求之中。
HR Policy Association下屬的Center On Executive Compensation的總裁與執行長Ani Huang說，高階經理人搜尋是成本高昂、漫長而且顛覆性的—顯現了策略性高階經理人繼任規劃的價值。
HRPA和Center for Executive Succession最近公布了一份報告，強調執行長繼任的痛點，並提供董事會及人資主管相關指引。雖然研究聚焦於執行長任命，但是很多建議也可用於長字輩主管繼任規劃流程。
任何長字輩主管出缺，對人資都是一項挑戰，但毫無疑問的執行長一職是組織內最有影響力的職位—使其成為高階經理人繼任計畫裡最重要的事項。
研究發現，受調查董事指出人資長能客觀地評估執行長並構成聘僱流程。在董事會說在有堅實繼任計畫的組織裡，人資長參與流程的狀況會比沒有強勁策略的還高。
Huang說，「在較成功的董事會裡，人資長會投入更多。事實上，董事視他們在流程中某些環節裡，重要性比離任執行長還高—包括掌控整個流程。」
這麼做可協助消除執行長繼任計畫內最大的挑戰：不願規劃接替這個最高職位的人選。
報告中列舉、會阻礙下一任執行長計畫的10大挑戰（包括被動的繼任或先入為主的繼任人），就是執行長避談下一任，這是董事會及人資長最常見、也最棘手的阻礙。
在優先重視繼任計畫的董事會裡，有70％說執行長會參與。而不重視繼任計畫的董事會只有28%這麼說。
Huang說，當執行長不願準備，繼任就會被阻擾—造成內部候選人的挫折及疏遠，還有發展人才庫的優勢喪失。
當執行長不願作此對話時，人資長對於「分散緊張」十分關鍵，這會將繼任規劃重新打造成「領導力的一部份」，並讓執行長感覺「在流程中安全、受支持以及能夠控制」。
研究者建議人資長以四個方式，設計並具備一套有效的繼任計畫流程：
1.以企業案例領導
Huang說，唯有面對遵循或當離任迫在眉睫時，執行長繼任通常才會成為一個議題。但是，人資長應該架構相關措施，以便將辨識下一任領導人視為持續的企業策略事項。
她說，「公司的長期價值與永續是固有的，不只是你所選的人、而是流程本身。」
因此，人資可將繼任計畫整合進董事會績效審視及發展機會。創造明確的流程，讓人資可打造一個公平競爭的環境、聚焦於公司長期經營利益—減少執行長偏好某些候選人的風險。
Huang說，將執行長繼任計畫視為一個朝向「長期價值創造」的工具，「這會讓人資長說，這是可用到其他人身上的明確流程，也適用執行長。」
2.及早開始
Huang說，繼任計畫一直比其應該開始的時間晚得多。
她推估董事會與人資長一直要到預期交接前的12至18個月，才會展開。報告裡董事承認及早規劃的重要性：大多數說，選擇下一任執行長應該在現任領導人任期開始時就展開。
Huang指出，要及早開始的一項有效方式是反向規劃，亦即先關注未來需求。這涉及讓繼任計畫成為一個「生生不息的董事會流程」，包括準備指標以及人資長定期向董事會更新。候選人時間表與關注未來企業需求的專屬發展計畫，十分重要。
3.利用客觀的見解
Huang說，資料是協助人資制定更堅實繼任規劃流程的重要工具。執行長的條件、產業基準比較、人才趨勢候選人評估—所有都必須是策略的要點。
特別是，人資長在董事會瞭解內部人才資料上十分關鍵。某些組織正在尋求外部、第三方評估，以提供最客觀的候選人準備度分析。
4.建立可信度
無論人資長在處理執行長繼任計畫上思維多前瞻或多正式，若少了董事會與長字輩主管的信任，還是沒有動能。
Huang說，信任是先決條件。如果沒有，就會適得其反，同樣的策略就是無法奏效。
比如，若與決策者之間沒有預先存在的關係，則人資長的建議或許反而在議程上被放到後面。
展現健全判斷與謹慎判斷的能力，可建立可信度，並掌握企業全局、需求以及未來走向。
Huang說，「當人資長受到董事會、執行長和經營團隊信任，就能夠協助領導一個有序、未來為主的流程，而確保一致性、將顛覆降到最低，以及建立未來領導人的信心。」
資料來源：https://hrexecutive.com/4-strategies-to-fix-your-ineffective-ceo-succession-planning/
(2)董事會真正想要人資長的什麼
這篇是由Tammy Perkins所寫、2025年9月15日在HR Executive刊出的文章：What boards really want in their CHROs。
董事會今日不是要「人資部主管」而已。要的是策略運作者—視人才為資本、文化為基礎設施，以及繼任為風險管理。人資長已經從支援性功能轉為企業價值的核心推手。
這就是為何今日人資長必須為董事會帶來更多人資專業知識。董事會期待經營素養、敏銳判斷以及鼓勵說出尷尬的真相。他們要領導人可將人的決定及股東成果結合起來。以下是他們要的：
1.策略的經營伙伴
董事會期待人資長可以作為人才策略和經營成果之間的橋樑。只談敬業或流動率引不起共鳴。人資長必須以經濟角度來談。
最佳的人資長會以成長、利潤和創新這類的語言向董事會報告。他們不是只有報告資料；他們會訴說人如何成為企業績效引擎的故事。
2.繼任建築
董事會想要知道誰是現在已經做好準備的執行長繼任人，但是也想要瞭解向下二至三階的人才管道。他們期待發展計畫，不只是名單。強大的人資長會將繼任以風險管理的語言架構起來：「如果某人明日就離開的話，有什麼應變計畫？18至24個月的人才管道在哪？我們所見的弱點及改善方案為何？」
3.文化風險管理者
董事會想要關於領導力信任、經理人有效性、包容與生產方面的資料。他們要看到早期警訊，以預測文化是會加速、還是破壞策略。
人資長可以這麼說，「有較高經理人效能的團隊」，可以多創造23％的營收。我們看到哪些落差、如何處理落差，會讓文化成為策略資產。
4.資料為基礎的營運者
證據才能打動董事會。今日的人資長必須帶來預測性見解，而非回溯性報告。這包括進行離職風險分析、人才密度基準比較、領導力準備圖以及生產力趨勢。
董事會想看到的是：跟財務資料一樣嚴謹的人員資料。這代表儀表板要精確、簡單並聚焦於領導性指標。他們想要人資長提出洞見，而非更新報告，藉此將人員策略提升至與財務、營運同等重要的水準。
5.說真話的人
董事會不要小心翼翼的觀察者，要的是說真話的人。人資長必須願意對高階經理人績效、繼任落差或文化問題，甚至是尷尬的事項舉起紅旗。
董事會知道何時不明說。能說真話、有資料佐證的人資長，會是董事會的指南針。
6.交接領導人
董事會也期待人資長在顛覆時領導。不管是併購整合、數位轉型、重組或全球擴張，人資長必須作為勞動力轉變的建築師。
這意味要預測人才轉變、動員領導人以及確保交接時的生產力。這類的營運敏捷性，會向董事會展現人資長可確保當前的績效，同時建立明日的能力。
董事會不要人資流程的行政管理者。他們要的是策略伙伴，帶來財務素養、營運紀律和對人的洞見。他們要的領導人是可以緩解風險、強化領導人管道，並讓文化成為成長動力。
資料來源：https://hrexecutive.com/what-boards-really-want-in-their-chros/
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