這篇是Directors and Boards網站在2025年12月18日刊出、Paul Hayman所寫的文章：Geopolitical Scenario Planning and the Board。以下來介紹一些內容。
董事會將風險監控用到塑造策略的挑戰上，通常會審視地緣政治最新狀況、供應鏈弱點、追蹤監理變動。但與此同時，決定公司在地緣政治下會繁榮還是艱困的策略，卻沒有下文。
問題不是資訊不足，而是分類錯誤。董事會傾向將地緣政治動態視為風險而加以監控，但事實上，它需要結構化治理。風險委員會可追蹤遵循。他們不能決定--是否要建立平行的供應鏈、選擇彼此競爭的監理領域，或者當未來分出不同路徑時掌握作重大投資的時間。
董事會必須將地緣政治分析從風險委員會的監控，轉化為策略治理。這意味要更精準決定未來的定位、建立深思熟慮的彈性，而非預設風險暴露，並建立獎勵韌性高於短期優化的管理階層激勵。問題不再是「地緣政治風險是什麼？」而是「我們會進入哪個情境，以及所定義的此情境還是正確的嗎？」
傳統的規劃傾向是在多個下行情況中推論一個基本的。地緣政治不確定使得這個作法過時。當結構力量可能會有不一樣的結果時，董事會需要辨明可行路徑的架構，並按各種狀況做出所需的決定。
結構工作是會影響企業的不確定性。這要考慮以下三個問題：
*有哪些力量會推動不確定性？
*有哪些可行的路徑？
*每個狀況下，哪個定位最有效？
有效的治理需要董事會每季花30分鐘，而非每月的策略會議而已。董事會要系統性處理以下三個問題：
1.評估。在推動公司特殊地緣政治不確定性上，本季有哪些改變？這些是可觀察到的指標，而非選項—監理發展、供應穩定、政治關係以及技術進展。
2.定位。根據各指標所顯示的，你的供應鏈結構、市場策略以及資源配置仍適當？
3.行動。你需要調整嗎？大多狀況下都是「否」。某些需要明確的決定：加速備援系統、調整市場優先順序或延後重大承諾。
這是策略治理，而非風險監督。焦點是「我們有為未來發展正確定位嗎？」而非「哪些會出錯？」
董事會必須重新設計激勵結構，以獎勵韌性：將時間表擴大為五至七年，包括含有財務結果的策略定位指標，以及評估高階經理人的策略在各種情境下表現如何。
以下三個警訊是董事會需要著手調整的：
1.地緣政治還停留在風險委員會。如果整個董事會沒有討論—地緣政治會如何影響供應鏈策略、市場定位或資本配置時，等於在沒有治理策略下監控風險。
2.管理階層只有提出一個預測。若策略規劃假定未來只有一種狀況，而非設定多個情境時，等於單押這個情境未來一定成真。
3.沒有人問「我們會處於那個情境裡？」若董事會討論沒有明確處理策略所處的未來，那就是隨波逐流，而非做決定。
董事會必須對這三部分採取行動：
1.將情境分析整合進策略規劃。辨識出哪些地緣不確定性對公司有重大影響。對每個都發展3個情境架構。對各重大決定都提出「這個策略在哪些情境下會奏效？」問題。
2.建立每季的治理紀錄。每次會議花30分鐘依追蹤指標評估—定位是否仍適當。
3.重建管理階層激勵。確保高階經理人薪酬會建立適當韌性，而非只在設定某一種未來下將短期績效極大化。
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