這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。繼續後五項風險。
風險5：誤讀文化
文化是隱性的運作系統。它會左右如何做決定、哪些行為會受到獎勵，以及什麼（誰）會獲得可信度。忽視這些動態、或認為比文化還大的領導人會引發摩擦，與組織真正運作方式格格不入。
這個問題尤其對外部聘僱者特別如此，他們可能會延用前一個組織的假設，但在此行不通。他們前一個角色可奏效的作法，可能在這就行不通。
內部聘僱者的問題則較偏向於—最高層自有其文化，通常是步調更快、更政治性，寬容性較低的，與先前所知的環境完全不同。
人資長的學習：以文化詮釋者行事
對外部聘僱者，給他們正確的文化樣貌來協助其成功—文化實際上如何運作。文化診斷、傾聽員工及領導人訪談，都能反應現實模式。這個見解會讓新領導人瞭解文化優勢所在、哪邊可能會會有抵抗，以及其自身行為如何強化或重塑此文化。
對內部晉升者，焦點則在最高領導團隊的文化介紹。培養關於團隊動態、決策頻率以及未言明期待之對話，加速對「事務如何真正完成」的瞭解。
風險6：追趕短期成功
及早證明自己的壓力，會讓新高階經理人追趕可見的快速成功。雖然這些或許會獲得短期的可信度，但通常會犧牲一致性及永續性。早期若做得太激烈（瞭解前就行動）會疏遠團隊及同儕。
新領導人想要展現價值、驗證組織投資是對的，以及快速建立可信度。但並非所有成功都一樣。有些會建立動能，但有些卻會令人不滿。
解決錯誤的問題是很危險的。還沒聽取意見就先行動的領導人，通常只是治標不治本，而錯過根本原因。他們會在沒有持續的影響下就採取行動—在過程中就消耗政治資本。
關鍵之處在意圖和一致性：在共同理解下追求快速的成功，會產生可信度；單打獨鬥則會有破壞可信度的風險。
人資長的學習：整合步調以實現永續的影響力
成功的交接需要時間。最有效能的人資長知道就任與交接之間的差別。他們會視高階經理人就任期的前12至18個月是一個需要持續、結構性支持的歷程。
持續反思和校準—透過與(有類似挑戰經驗的)教練或導師合作結構化的確認及長期性發展，可讓領導人聚焦於長期效能而非短期成功。最終，可信度隨時間建立起來，而不是只有第一天。
風險7：過度自信與「抵達症候群」(arrival syndrome)
在多年的成功以後，某些領導人認為擔任長字輩主管是證明他們的「成就」、精通領導。這種自信會快速變成自滿，讓他們不聽意見或學習。
「抵達症候群」是一個巧妙的詞彙。領導人不再問問題。他們相信自己的直覺而非他人的意見。因為努力登上公司最高層，因此他們認為學習曲線不重要。
領導人若停止學習、停止成長，處在動盪及模糊不清之中，則停滯就是失敗最明顯的象徵。
人資長的學習：增強學習敏捷性
鼓勵高階經理人，將長字輩職位視為需要持續學習的環境，而非獎勵過去的成功。好奇心與調適能力，是他們維持績效的領導力—讓領導人可以吸收新資訊、質疑假設，並在局勢轉變時調整。投資發展計畫以深思熟慮地建立這些能力，並確保領導人瞭解持續學習的優點。
風險8：不瞭解如何與董事會工作
很多新高階經理人會低估：董事會角色與高階管理團隊之間的差異。董事會不是經營公司，而是治理。
與執行長類似，董事會是在不同高度上運作的，與高階經理人不同。董事在意的是策略、風險及長期價值，而非營運細節。提供錯誤資訊的領導人會喪失可信度。完全逃避董事會的高階經理人，會喪失能見度和影響力。
這個挑戰不一定是錯誤地管理動態，而是不理解董事會對需要他們什麼，以及他們應該(或不應該)期待的回饋。
人資長的學習：揭開董事會的面紗
對第一次面對董事會的高階經理人，清楚明確就是力量。人資長可藉由明確提出董事會的目的、組成和期待，以及協助他們調整到此環境下的「良好狀態」，讓他們成功。
教練應該聚焦於—透過企業角度架構問題、簡要陳述策略意涵，以及讀懂董事會的基調。觀察董事會會議或與執行長排演可加速學習。當高階經理人瞭解董事會真正的角色，就能以明智的伙伴（而非某一功能的專家）身份登場。
風險9：不當管理先前的同儕
內部晉升會引發微妙、但有力的緊張。新任的高階主管現在要管理的人，是過去的同輩—這些同仁知道他的嗜好、長處與盲點。若不直接處理好這個熟悉性，會使界線模糊、權威關係複雜。
先前的同儕或許會感覺被忽視或不滿，尤其是當他們也是候選人時。其他人則會測試界線，不確定新的階層是否能運作。
與此同時，晉升的領導人會面對到情緒的平衡行動—既要保有關係、又要堅持權威。這會測試新領導人的情緒和社會智商。
危險在於極端。矯枉過正（太快堅持主導性）會破壞信任。但逃避（為了保護友誼卻拖延棘手的主張）也會破壞可信度。這個關係必須轉變，而轉變要深思熟慮。
人資長的學習：協助領導人以明確性、客觀性來重設關係
投資聚焦於重新設定關係的交接指導，可協助新領導人及早、開放地討論角色與期待之轉變，並提供架構支持棘手的對話與決定。同樣的領導力評估可協助新領導人明確看到問題，並果決地採取行動。
資料來源：https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/why-c-suite-transitions-fail
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