這篇是Katie Jacobs所寫、2025年10月13日在Management Today刊出的"Why is it so hard to get succession planning right?"。以下分享一些內容。
雖然對所有組織未來都重要，但繼任計畫就算是最成功企業，也難以做到。根據人才搜尋機構Russell Reynolds的研究，有62％的高階經理人不認為其組織在執行長繼任上有堅實的策略。這個問題在英國尤其嚴重。非營利組織25x25的分析發現，FTSE 100有52%、 FTSE 250有62%任命案是外部聘僱，顯示繼任計畫、建立內部人才管道的關注不足或無效。相比之下，S&P 500只有27％歡迎外部聘僱、德國Dax是23%。
在經商環境日益動盪、利害關係人審查升高，讓領導人（尤其是執行長）難以維持下去。執行長任期在2025年前半降到歷史新低點，為6.8年，是Russell Reynolds從2018年追蹤流動率以來最低的數字。
南卡羅萊納大學Darla Moore 商學院管理學教授、也是高階經理人繼任中心的總監Anthony Nyberg指出：執行長工作不只「越來越艱難」而讓繼任者卻步，執行長薪酬也來越高也讓他們「早點退休」。在動盪時刻，董事會也傾向換掉執行長或領導團隊，以調整經營方針朝向更成功的方向前進，即使沒有嚴謹的繼任計畫。
Nyberg說，在由創辦人領導或「名人風格」執行長的公司，繼任計畫是特別困難。他說，「創辦人或超級明星不願離開，因此比其應該服務的時間還長很多。他們對組織有深刻影響，而且會高度插手選下一任人選，因此引發了額外的挑戰。這需要100％的董事會負起責任。如果執行長的權力凌駕董事會之上，就會讓董事詢問繼任事宜時感到不安。」
長期服務或自信滿滿的執行長，對成功的繼任或許也很難會採所需的遠見，或許會非正式任命董事會不認為適任的繼任人。Korn Ferry的英國董事會與執行長實務負責人Dominic Schofield警告：執行長服務過久，對於規劃下一任人選就是風險。他問：「他們想要待多久？他們會繼任嗎？能在必要時更換領導團隊嗎？」
Nyberg發現，做得好的人會視其為持續過程，他說，「真正好的公司，甚至會在第一次董事會會議上就對新任執行長說，要看他們的繼任計畫。」
這是要確保董事會成員會定期接觸到—有意義的潛在領導候選人，並確保最有潛力的候選人能在不同職位、地區及部門和業務間輪調。Nyberg指出，「某些人或許在財務部門是超級巨星，但未必適合經營整個組織。」
做這些事有助於將情緒及自我排除於流程之外，不這麼做，除了會讓領導層真空以外，還會引發其他問題。Schofield說，如果董事會突然提問繼任事宜的話，會讓執行長及其團隊驚恐。「他們會想，董事會對我沒信心嗎？這就是情緒問題了。」
他還說，如果在執行長將卸任時才開始這個流程，會造成摩擦與無助感，甚至是最高層的有毒行為。「這會引發一場競逐，讓人們相爭。如果你有一個持續繼任的企業文化，那本來就在做了。等時間到來，可以很快就執行而不用正式宣告。」
Nyberg指出，大多數組織偏好內部繼任人，而非外部聘任，除非董事會要對系統做「徹底改造」。他說，「外聘的執行長失敗率較高，經常是因為他們無法融入文化，瞭解組織持續發生的事。」
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