The HR Director 在2025年 9月19日的一份文章，由Jessica Ciccozzi所寫的“Aligning workforce strategy with climate goals“。
人資部門在推動永續議程的角色
距離達成2030年環境目標只剩五年，全球各地的組織面對越來越大的壓力。此急迫性明確：經濟逆風、政治優先事項轉變，以及來自投資人和社區日益加增的審查都有風險，促使永續發展排除在公司議程之外。然而，不採取行動對收入、聲譽、人才留任以及長期生存能力將付出代價。
人資部門在此可以扮演核心角色。正如過去二十年人資部門推動多元與共融議程發揮作用，現在必須將同樣的決心、韌性及商業敏銳度帶至環境和永續目標。
多元與共融的教訓
環境目標真正進展的途徑與我們在性別多元性所看到的具有驚人相似之處。改變不單單是出於好意就會實現。它需要：
*領導人教育—能夠理解為何改變的重要性及領導人扮演什麼角色。
*明確目的和訊息—確保永續發展與策略亦步亦趨而非附帶專案。
*可見及可衡量的目標—每個層級的指標可以追蹤、報告及負責。
*高階經理人承諾—最高層真正認同且領袖對他人期待能以身作則。
*激勵—將部份高階經理人薪酬及肯定直接與達成目標掛鉤。
*資源分配—致力投入時間、金錢以及人員於永續發展議程。
*溝通—持續強調「為什麼」及取得的進展。
重要關鍵在於成功要求一個「燃燒平台(a burning platform)」。對於多元與共融而言，未改善代表性顯然會影響創新、對齊顧客需求以及業者品牌。對環境目標而言，燃燒平台是財務性的。未達成目標讓組織暴露於成本增加、客戶流失、投資人信心下降，以及難以吸引想為永續事業服務的人才。
人資作為策略推手
人資主管獨一無二地將永續發展嵌入組織的DNA。這意味：
*教育並提升領導人技能—確保高階經理人自信地談論環境目標，並且裝備好領導團隊對目標做出貢獻。
*將ESG納入技能矩陣—視永續能力為必要而非選項。
*融入成為能力—整合ESG為執行力與領導力，因此績效不只是以財務和營運成果衡量，還有永續影響。
*將薪酬與績效掛鉤—確保實現環境目標直接與激勵連結，強調這不只是「錦上添花」，而是策略之必要性。
*溝通策略—無論對內對外都將永續目標定位為公司故事的一部分。
避開隱患
人資部門也必須從多元與共融所犯下的錯誤中學習。當發生下列狀況就會做白工：
*目標是象徵性而非可衡量。
*各項措施資金不足、資源匱乏。
*領導人把目標看成「人資的問題」而非共同的經營責任。
*組織看待議程為遵循而非文化變革。
在永續性方面，這些隱患可能更具破壞性。隨著監理機關、投資人及顧客要求問責，口惠而實不至的措施很快就會暴露於風險之中。
建立燃燒平台
最終，人資部門必須協助將環境目標轉化為高階經理人與董事會共鳴的語言。這意味重新表達氣候行動為經營必要事項，而非一項遵循作業：
*收入—客戶越來越多地選擇永續性的供應商。
*人才—下一代的員工希望雇主在氣候方面有帶頭作用。
*聲譽—未採取行動會招致審查、行動主義，甚至損失品牌權益。
*資本—投資人要求以ESG績效作為融資條件。
藉由財務專用名詞來定位永續性，人資部門可將論述從義務轉變為機會。
前方的道路
距離2030年只剩下五年，行動的窗口正在關閉。那些將環境目標納入其員工策略、領導能力與文化的組織將蓬勃發展。人資部門必須引領此項轉變，將所習得的多元與共融的教訓應用到新領域：將永續性融入企業的DNA。
這需要勇氣、商業敏銳度，以及願意向領導人問責。但也需要人資部門擔任翻譯角色—將全球氣候目標轉化為組織策略、可衡量的行動，以及向個人問責。
結論
2030年議程不僅關乎地球。它是關乎企業生存與成長。人資部門有千載難逢的機會推動這項轉型—將人員和組織目的與獲利對齊，並確保組織不只達成其環境承諾，在過程中也獲得競爭優勢。
對人資主管的問題不再是：我們應該領導此議程嗎？而是我們能多快將它融入每件事？
資料來源：https://www.thehrdirector.com/aligning-workforce-strategy-climate-goals/
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