這篇是由Rochelle Campbell所寫、Directors and Boards 在2025年 9月 15日刊出的"Avoiding Pitfalls in CEO Evaluation"。
執行長評估是董事會最具影響力的職責之一。做得好，評估會促進團隊協調、提升績效和推動領導力發展。但若做得不好，則會破壞信任、阻礙策略推進，或甚至引起突發的領導層更替。
要進行有效的評估，需要董事會在要求執行長負責及提供實質的支持之間，取得審慎的平衡。這個流程應該在強化高績效標準的同時，也認識到此角色所面臨的挑戰和複雜性。
執行不力可能會讓公司損失數年的時間。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）指出，董事會要花六至九個月來察覺問題、達成共識及行動，再花六個月去聘僱新執行長並引導他熟悉業務，另外還要花近一年的時間讓領導人掌握營運模式、制定方向。若沒有積極、有效的評估，這相當於導致公司幾乎兩年昂貴的停滯不前。
全年持續的努力
董事會必須視評估過程為一項策略上的必要事項—要全年度持續有效實行，而非僅僅將之視為年底的一次性活動。
Women Corporate Directors目前的暫任執行長，曾擔任過的Luna Innovations領導獨立董事、Pareteum Corp董事長、GEHA風險與技術委員會召集人，以及CoBiz Financial Inc.治理與提名委員會召集人等職務的Mary Beth Vitale，則倡導由提名／治理委員會召集人負責執行這項評估。Vitale說：「這項評估屬於治理議題，而不是薪酬議題。」
她也強調，這個過程應該要貫串整個年度。Vitale解釋說：「重要的是，不要讓執行長對評估結果感到意外。在一整年中應該要有定期的接觸點，特別是在董事會後，由董事長或領導獨立董事即時提供回饋意見。這些持續的互動會讓董事會在正式的評估之外，增強共識、提供指導，並釐清期望。」
現任USAA副董事長、Fluence Energy董事長，以及Host Hotels & Resorts與Comfort Systems USA 董事的Herman Bulls表示，一個完善的評估包括全體董事會成員的保密意見。他也表示，透過定期的董事會對話所蒐集的結構化董事回饋意見，加上其他接觸點的資訊，可以綜整以反映出整個董事會的意見。Bulls說：「關鍵就是避免只由少數主導意見決定評估的訊息。」
瞭解你的目標
當評估結構有效時，執行長評估有幾個關鍵要素。第一、也是最重要的是，他們需要清晰性。Vitale說：「執行長需要瞭解，他們是依據什麼標準被評估。」
其中最大的一個陷阱就是模糊或變動的標準。少了明確、共同認可的架構，評估會有受到個人偏好左右的風險。董事會應該要在每年初針對標準取得共識，這必須超越單純量化的財務目標與策略執行，並納入質性的目標，像是領導力行為、建立文化、利害關係人議合與人才發展。
Vitale建議首先考慮以哪些指標來衡量獎金，通常這是較客觀的數據。她也建議董事會不要用股價作為執行長的目標，因為這會鼓勵短期決策，而犧牲了長期策略、創新和永續成長，並可能激發不道德行為。
關於制定關鍵績效指標(KPIs)，特別是評估執行長時，Bulls認為董事會應該讓它簡單。瞭解每家公司及業務模式都是不一樣的，董事會必須找到可作為效能代表的指標。Bulls說：「你不會想要有10或17個指標，因為我向你保證，你的經營團隊會花很多時間去追蹤這17個指標，而非專注於經營企業。這對組織而言會是一種機會成本。」
董事會成員也應該瞭解，執行長的策略、目標和KPIs對於公司資產負債表以外的影響。家得寶（Home Depot）在過去二十年間一直受到稱讚，因為其董事會成員全年都會定期參訪、並參與門市的營運檢視，藉此深入瞭解策略的有效性，以及執行長的領導能力。值得注意的是，該公司股價在此期間皆穩定、且大幅上漲。
超越數字
財務績效是必要的，但光有這個也不夠。美國國防部防衛政策委員會前成員Bulls引述軍事諺語說：「任務優先、但永遠重視人員。」他相信人員與文化是一體的。「若你把人逼到極限，就算達成目標率的200％，也是無法持續的。」董事會應該關注各方面，從人員、留任情況，到離職原因，包括員工投訴。
Vitale列出了一份問題清單，向每個董事會成員提問，以期掌握軟技能，例如：
*你對董事會會議是否做好準備？
*你瞭解公司的業務嗎？
*你知道公司目前的營運狀況嗎？
*管理階層是否在培養長字輩主管層級的人才？
*高階員工的流動率如何？
*你覺得你掌握了董事會成員做健全決定所需的資訊嗎？經營團隊有與你溝通嗎？
*經營團隊會善用董事會成員的專業知識嗎？
Vitale希望董事會成員帶來他們的治理、策略或產業知識，作為對執行長績效評估的依據。
另外一個有幫助的作法，就是可以讓執行長自我反思他們的進展、承認所面臨的挑戰，以及針對哪些做得好、哪些做不好（及其原因）提供他們的看法。Vitale說：「這可以幫助董事會瞭解執行長如何看待自身績效，以及他們認為哪方面需要支援。」Bulls建議，自我評估是對話的起點，而非僅是判斷。「這展現出成熟度與自我覺察，並協助董事會以洞見回應、而非被動反應。」
建設性對話
當以增強信任而非製造緊張、避免陷入人身攻擊或政治操弄的方式提出回饋意見時，對董事會與執行長最有幫助。回饋意見應該要具有全面性、平衡性與建設性，並以建立信任的方式傳達。Vitale建議董事會提供書面的回饋意見摘要，特別是為了記載留存、強化問責性以及確保持續性。「若明年更換董事長，你會要繼任者瞭解之前的討論內容、做過什麼承諾，以及鼓勵執行長成長的方向。」
在以提名／治理委員會召集人身份領導評估時，Vitale會蒐集回饋意見，且通常會與董事長合作，就質性結果進行討論。之後，兩方通常會共同向執行長分享結果。Vitale表示，此評估「不應該是『糾錯』的時刻。應該是一個幫助你所信任的聘僱者進步的工具。其目的是要確保執行長擁有成功所需要的資源與支持。」
Bulls說：「人本來就容易講對方的好話，而非提出需要改進的建設性意見。」他建議董事會在對話中要勇敢。「如果你不分享執行長需要聽的事，其實是害了他們。你也不是在舉辦人氣比賽。」
Bulls將董事會／執行長之間的互動及評估對話比擬為婚姻。回饋意見的表達方式，會決定回饋是被接受還是拒絕。他解釋說：「你可以問，『你在做什麼？』或者問『你覺得這件事如何？』我的妻子擅長讓我在不知不覺的情況下去做她希望我做的事。董事會對執行長需要有類似的能力。」他強調，微妙的影響力和建立長期關係是關鍵，董事長的角色是引導執行長看清未來前進的方向。
展望未來
將策略、目標、KPIs以及最終的評估連結到公司的成長策略、領導力發展以及繼任準備。Bulls強調評估標準需要隨公司策略以及外在環境不斷演進。Bulls說：「過去讓公司發展至今的方法，未必能帶領公司邁向下一個階段。董事會必須問，這是公司走向下一個階段適合的領導人嗎？」
根據Bulls的說法，將薪酬制度與專業發展、評估制度，還有整體評估連結在一起至關重要。「你必須同時有短期與長期的目標。」
最成熟的評估是能整合繼任規劃的。衡量執行長績效強弱的關鍵指標是：他們培養未來領導人的表現。Bulls說：「執行長應該要培養內部人才，並讓其他人準備好接任自己的職位。」董事會不應該只評估執行長達到的成果，還要看他為未來所做的人才儲備。
Vitale表示，她服務過的很多董事會現在會在評估裡納入發展性的要素。這可以是採取教練指導、高階經理人教育或導師引導的形式—不論執行長需要什麼，都能成長以滿足公司未來需求。對Vitale而言，董事會應該問的問題包括：「執行長想要成長的領域為何？」以及「董事會需要提供什麼支持？」
常見的陷阱
縱使意圖良好的評估都可能會出差錯。流程、數據、關係與時機的失誤，會破壞流程並稀釋回饋意見。認識常見的陷阱，有助於避免這些失誤，並確保評估支持績效的提升。
董事會可能面臨到第一個主要失誤，就是到正式評估時才提出關切。董事會應該透過非正式或預先安排好的接觸點提供定期的回饋意見。
另外一個常見失誤是讓個人關係影響到客觀性。董事會與公司唯有具備強健、獨立的領導力，不讓董事會與執行長的關係影響判斷時，才會有最好的效果。過於親近的關係可能導致忽視缺失、弱化回饋意見，並錯過修正方向的機會。
董事會需要確保他們會收到吹哨人申訴。完全沒有申訴就是一個紅旗警示，代表員工不知道熱線存在、或者不敢使用。這些都是領導不力或不道德的特徵，應該加以關注。
董事會應該能在沒有執行長陪同的情況下，定期接觸高階經理人。Vitale分享的經驗是，有位執行長會參加董事和其他高階經理人的每一次會議。在深入瞭解後，董事會發現執行長隱匿公司績效相關資訊，並試圖阻止董事會得知這些訊息。
另外一個常見的陷阱就是時機不當，比如將流程壓縮到薪酬季，或者試圖在年底忙碌的會議期間完成。Vitale提醒這會造成討論倉促，錯過影響績效的機會。「這需要成為一個獨立的流程，並獲得應有的重視。」
最後，將評估外包會稀釋其影響力。仰賴外部顧問會讓董事會遠離其最重要的一項職責。此評估不僅是衡量績效，更是與執行長建立直接、信任基礎的關係。
傳達回饋意見以後
每個人都有成長空間。表現最佳的董事會在完成評估時，會提供明確、可行的回饋意見、有共識的後續步驟，以及一個追蹤進展的流程，同時還維持頻繁的對話。有效的執行長評估，不是只有對過去的評價，也是投資未來。
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