本部分繼續2025年9月30日在Deloitte網站刊出，由Anna Marks、Arno Probst、Benjamin Finzi、Karen Edelman合寫的："How board and C-suite collaboration can build organizational resilience"第二部分，董事長對強化合作及董事會效能是最重要的；董事會需要提升其能力以提供正確的支持及指引嗎？董事會與管理階層可共創更韌性的未來；協助促進一致性的五個關鍵領域。
董事長對強化合作及董事會效能是最重要的
董事長與領導董事，在協助促進議合與董事會效能是非常重要。他們做這件事的一個方式，就是透過嚴格的議程設定—在正式確定議程之前，先積極鼓勵與聆聽董事會成員對董事會討論主題的看法。 Trustpilot Group Plc、Hays Plc與Lloyd’s of London Ltd的獨立董事Joe Hurd說，你可以將所有事情報告董事長，由他們決定讓哪些要讓管理階層知道。當新的董事會成員掌握度不太好時（無法過濾訊號與噪音），則董事長在方向設定上就能發揮效用。
董事長也是協助建立董事會和長字輩主管合作關係的核心。加拿大採礦公司Teck Resources Limited的獨立董事長、BCE Inc.的獨立董事Sheila Murray解釋說，董事長的工作是嘗試與鼓勵健全的討論、健康的關係，並確保管理階層和董事會關係是健全、溝通程度是好的。
在領導實務裡，董事長和領導董事為促進效能而採取的作法，Deloitte Global survey顯示最多受訪者(57%)說，董事長正提高與執行長非正式會議的頻率，50％說董事長會與管理階層舉辦更多策略發展與情境規劃會議。少數受訪者說，董事長正聚焦於董事會在技能優先事項上的能力(33%)，或者增加臨時委員會以調整或處理近期問題(25%)，這兩個作法都用來確保董事會反應靈敏、夠熟練，而能為最高管理層提供健全治理和支持。
董事會需要提升其能力以提供正確的支持及指引嗎？
長字輩主管或許也要審視董事會強化其支持的需求。在調查裡，看到了在長字輩主管和董事會之間、關於董事會支持和效能有幾個顯著的落差。大多數董事會受訪者(86%)同意或非常同意，在當前市場條件下，能向管理階層提供適當的支持量與類型。雖然大多數長字輩主管(73%)也同意或非常同意—有收到適當的支持水準，但是在董事會和長字輩主管感覺上存在13％的落差、而「非常同意」方面落差為10％。藉由持續地刻意探索其參與程度與風格，董事會與經營團隊，可協助確保其討論時有效且有影響力的。
特別是，若將董事會與長字輩主管對領導力因素問題作更詳細區分時，就可看到董事會組成與參與的信心差異。近半(46%)的長字輩受訪者稱，強化董事會組成以增加所需的技能與經驗，是最重要的事，但董事會受訪者如此回答的有36％。相同的，長字輩受訪者比董事會受訪者多10％認為：「協助確保董事會成員完全投入董事會討論」是最重要的事（40%與30％）。
董事會與管理階層可共創更韌性的未來
整體來說，Deloitte Global Boardroom研究顯示：在一些領導性董事會裡，正在展開合作的新模式。過去嚴格的界線開始轉為彈性且綜合的關係。很多董事會受訪者正領導潮流，作為經營團隊的思想伙伴。該調查也顯示，雖然有進展，但還是有一些分歧，以及董事會和長字輩主管（由董事長和執行長領頭）可積極探索的方式，以確保最有效地合作。
記住看大方向，並跳脫當前的壓力去看，可協助組織生存及繁榮。
協助促進一致性的五個關鍵領域
以下是董事會可探索的五個領域，協助對長字輩主管培育一致性、建立更合作和生產性的工作關係：
1.應定期評估董事會組成，協助確保董事會能勝任任務。整體來說，你的董事會在規劃和策略上會是長字輩主管的伙伴嗎？如果不是，則董事會要探討如何建立技能、能力以及特質矩陣、與各董事會成員相比較，以及評估其充足性。他們亦可注意技能提升和教育機會、審視董事會更新的頻率，以及增加臨時委員會以處理有壓力、近期的主體。
2.反思董事會及長字輩主管的動態。當前的關係會實現適當程度的支持及挑戰嗎？董事長與執行長之間的議合與透明，在此時此刻特別重要。受訪的董事長與執行長說，他們會常常聯繫—有需要的話會每天討論。
3.董事長與執行長可針對議程設定合作，投入充足的時間作更深入的討論。董事會會議是否都充斥著報告或會前可確定的議題？在先前的Deloitte研究裡，董事說偏好從會前資料審閱結束時開始董事會討論。為了有足夠時間更深入及開放討論，董事長與執行長可合作，更有意識地預先規劃好董事會會議。這可協助確保會議從報告模式，轉變為深入探究正確領域，並在合適時利用委員會工作。
4.透明的對話需要安全空間。長字輩主管中的每個人（不只是執行長）會覺得可安心提出挑戰、並尋求坦誠的回饋意見嗎？對敏感主題、棘手風險挑戰有開放且誠實的溝通，需要最高程度的信任。高階經理人應該要覺得董事會支持他們，尤其是在詢問困難的問題時。
5.董事現在要花更多時間及更投入。多元技能與經驗要奏效，唯有活用。每個董事會成員都有投入充分的時間與精力到有效治理上嗎？雖然每位董事會成員有責任要確保能完全投入，但董事長有責任協助提供—讓他們投入所需的時間、空間與投入。
調查方法
Deloitte Global Boardroom Program與Deloitte Global CEO program合作，在2025年六月與七月調查了59個國家、739位董事會成員和長字輩經理人。這些受訪者有76％是董事，其中20％是董事長。在24％的長字輩主管裡，有6％是財務長、4％是執行長，其餘14％為營運長、資訊長、人資長、行銷長。受訪者地區方面，美洲為45％、EMEA是38％，亞太是16％。產業方面，金融業為29％、能源與工業為20％、消費者產業為17％、生命科學與醫療保健為9％，科技、媒體與電訊則為8％。大多數受訪組織(85%)是營利事業—46％是私有、39％上市。受訪組織規模，在前一會計年度之年營收從5億美元到超過1000億美元都有。
資料來源：https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/building-organizational-resilience.html
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