這篇是由Anna Marks、Arno Probst、Benjamin Finzi、Karen Edelman合寫的一篇長文："How board and C-suite collaboration can build organizational resilience"。2025年9月30日在Deloitte網站刊出。由於內容很多，分成兩部分，第一部份為序言；從經濟動盪到技術升級：追蹤董事會及長字輩主管優先事項的變動；董事會關注風險、策略及情境規劃；董事會與長字輩主管視開放溝通對於培育韌性很重要。
傳統上，董事會監督一直定義狹隘。不過今天，變動的複雜性和速度需要更投入、流暢及合作性的方法—董事會和高階經理人要是彼此的思想伙伴、更頻繁溝通，並一起聚焦於關鍵主題，推動組織更長期的韌性。
2025年六月，Deloitte Global Boardroom Program與Deloitte Global CEO Program組織起來，探討董事會和長字輩主管如何重新思考合作方法，以促進組織長期韌性。其中有以下幾個關鍵發現：
*策略風險監督及情境規劃，受訪者說董事會監督是可協助最能促進韌性之處(71%回應率)。
*最多受訪者說，其董事會會升高其活動及參與程度，特別是關於策略發展及情境規劃(總體73%，董事是76％、長字輩主管是63％)。
*長字輩主管及董事會受訪者都指出，在董事會及長字輩主管之間的開放、透明溝通，是影響其組織韌性程度第一的領導要素(總體66%，董事是69％、長字輩主管是57％)。
從經濟動盪到技術升級：追蹤董事會及長字輩主管優先事項的變動
調查請受訪者確認其最迫切（2025年）及長期的優先事項（2026年以後）。有趣的是，隨時間軸改變，優先事項也會轉變。
受訪者認為短期（2025年）他們在意的是地緣政治及經濟動盪(55%)、安全與網路安全(50%)，還有快速的技術升級與數位顛覆(42%)。人力資本雖然位居第四，也有41％。
Deloitte的其他研究顯示了風險局勢類似的擴張及複雜性。在2025年春季的Fortune/Deloitte CEO Survey，有3位受訪者說，他們最大的挑戰是經濟、政治與地緣政治不穩定。對領導人而言，現在很難思考長期，印度創投平台Avaana Capital Advisors LLP的創辦人及Maruti Suzuki India Ltd、印度雀巢等公司的獨立董事Anjali Bansal說，因為「今日的不確定是絕對前所未見的。領導人現在需要的能力是流暢地跨越多個領域、將複雜狀況歸結出一個明智的行動。」
因此現在存在這個風險：聚焦短期動盪時，可能讓高階經理人及董事會忽略了也要聚焦於未來。調查中訪談的領導人，會小心不要落入這樣的陷阱。加拿大電訊公司BCE Inc.的董事長、BlackRoc及George Weston Ltd的獨立董事Gordon Nixon說，「如果因地緣政治環境而太過防衛，會限制了長期成長，因為今日的投資未必符合明日所需。」
展望2025年以後，董事會與長字輩主管優先事項轉變會很明顯。快速的技術升級以及數位動盪升高，是長期最令人憂慮的事（從42％升至52％）。人力資本則位居第二（41%升至42％），再來是地緣政治與經濟動盪（55％降至41％）。同時，安全與網路安全雖然仍在前五名，但長期的優先順序下降（50％降至30％），顯示受訪組織在短期更重視網路安全，而非長期。
這個憂慮的轉變，反應了幾個因素，董事會及長字輩主管一般在意的是成長，並認識到人才與技術有很大的潛能可推動長期、有韌性的經營價值。他們也可能認識到需要持續監控變動的地緣政治環境。
在請受訪者評估：其組織是否有足夠的財務、技術與人力資本資源，而能夠建立長期韌性？大多數都認為這些面向有充足資源。然而，信心度就不太一樣了：受訪者最有信心的是組織財務資源（82%同意或非常同意），但對人力資本、技術資源的充足度就較低（64％與63％）。
董事會關注風險、策略及情境規劃
作者的調查顯示，董事會積極關注幾個面向，以協助建立韌性，特別是風險管理與情境分析。大多數受訪者 (86%)說，其董事會會提高這些活動：監控風險、監督成長策略及培養長期韌性，有39％說，他們會大幅增加這些地方的措施。到現在為止，其焦點領域一直都是策略風險監督及情境規劃(71%)，以及推動機敏和快速做決定的文化(53%)。
因此受訪者評價其他因素就比較次要，包括確保董事會多樣的技能和經驗(29%)、培養心理安全與開放溝通的文化(24%)，以及讓執行長績效指標與韌性目標一致(23%)。這顯示了，由於董事會議程通常很滿，因此難以花足夠時間到推動韌性成長所需的活動。這也顯示了董事長和董事會或許想要探討：其焦點與活動的廣度，以協助確保重要面向不會被忽略，或者優先順序被降過頭。
令人鼓舞的是，受訪董事會在制定政策和情境規劃方面，與高階經理人之合作有進步—據所訪問的領導人稱，這兩個營運焦點領域對於建立韌性非常重要。近四分之三(73%)說，他對這兩點今年都花很多時間，但僅26％說對這兩類活動會「大幅增加」投入時間。
董事會如何可增加這些討論，但又不會過度干預管理階層呢？Gordon Nixon 提出他對畫這條線的看法：「有鑑於治理角度對監督之期待，今日董事會需要投入更多。但與此同時，他們需要讓這件事平衡，並且不要妨礙管理階層做事。經營公司的不是董事會；而是管理階層經營。董事會是監督管理階層。」
董事會與長字輩主管視開放溝通對於培育韌性很重要
在詢問受訪者哪兩個領導力因素對於領導人建立組織韌性最重要，大多數的董事會及長字輩主管都同意是：董事長和執行長開放、透明的溝通。
除開放溝通以外，超過三分之一的受訪者指出，執行長和董事長或領導董事之間有信任關係(35%)、確保每位董事會成員都完全投入(33%)，是影響其組織能夠興盛的最主要領導力因素。
與董事會有更多時間作非正式討論，有28％受訪者稱其為前兩大韌性建立領導力因素之一。某些董事會會提高這些討論，保持與董事會的更新。Roy Dunbar 說，「我所服務的公司裡，在每次董事會之間會有八次接觸的通話。某些通話雖然只有30分鐘，但成果驚人。當我們去開董事會時，很少會有驚訝。這類緊密的合作及保持一致，會為公司創造機會。如果突然出現一個路障、或某處有新機會，能在短時間內通知到董事...因此很快能做決定，機敏程度是韌性的關鍵特徵。」
此外，有38％的受訪者說，讓他們組織有韌性的最主要因素是，確保董事會有正確技能及經驗。但當問及有哪些焦點領域對於促進韌性和成長最關鍵，僅29％受訪者稱「確保董事會內的各式技能和經驗」最重要。因此，重要的是，企業領導人不會錯過這些因素。
資料來源：https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/building-organizational-resilience.html
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