這篇是Nqobani Mzizi所寫、2025年10月7日在IOL所刊出的"The ethics of silence: when boards choose not to act"。以下分享一些內容。
在治理上，沈默很少是中立的。這是塑造領導層特徵的一個決定。董事會失敗最危險的，未必是領導人錯誤行動，而是他們在需要履行職責時不行動。沈默是有治理成本的。它會破壞責任、弱化監督，並讓風險在沒有做確認下成長出來。
每個董事會都會面對到沈默比對抗容易的時刻。比如當董事注意到審計上反覆出現的問題時卻不明說。董事長覺得高階經理人權力過度擴張，卻不想提出這問題以保持和諧。這個想法或許很高尚，但是結果未必如此。當董事會選擇不行動，管理就會變成共謀。
不行動通常就是專業主義的阻礙。它會以謹慎、長袖善舞或「等事實出現」為藉口。但這些背後卻是缺乏勇氣。董事會沈默有很多種形式：忽視不道德行為的早期跡象、拖延領導績效困難的對話，或忽視不佳績效的模式。有時會被動地接受現況，假定一定有人會說。
這個慣性很少是因為某一個人造成。而是稱的集體自滿。每個董事都有看到問題，但是沒人敢先開口。董事會整體變得癱瘓，誤將禮貌認為是專業主義。時間一長，沈默就會變成一個文化—視表達者是顛覆，而非負責。
在治理方面，沈默是遠見之敵。它會阻礙及早偵測到風險，並破壞董事會履行受託責任的能力。
當董事會選擇沈默，就會弱化其道德權威。利害關係人期望董事會要是誠信的守門員。當他們有所遲疑、延遲或逃避，信任就會開始崩壞。這個崩壞或許不是立即的，但遲早會。一旦流失，利害關係人的信任重建的難度，就遠高於維持。
每個案例上，沈默不只是資訊不足，而是勇氣不足。
為何沈默會持續？部分是因為很多董事會重視團結而非誠實。董事擔心，若提出令人不快的真相，會破壞關係或引發報復。董事長或許不願挑戰有權力的執行長。某些董事會會將合作精神與共識混淆，認為和諧等於效能。
沈默也會來自於錯誤的忠誠。董事有時候會優先重視個人對高階經理人的關係，或者重視任命者的權威更勝於對組織的受託義務。
另外還有深層的心理因素。表達出來需要道德勇氣及自我意識：面對不確定的意願、接受衝突，並冒著不被接受的風險。很多人寧可維持和諧，而不挑戰權威。但領導若少了勇氣，那就只是行政管理，而非道德。
為了對抗沈默文化，董事會必須深思熟慮地培養建設性的警覺。這意味要培養一個：不會對提問有敵意、而是承諾卓越的環境。董事長在其中扮演很重要的角色。藉由邀請不一樣的觀點，並保證有心理上的安全，他們可將異議轉從威脅轉化為治理優勢。
正式機制也很重要。道德委員會、吹哨人管道及獨立的董事會評估，亦可看到可能被忽視的問題。這些工具不是行政負擔，而會實現透明度。同樣的定期做情境規劃與風險審視，會協助董事在危機出現之前，就先看到新問題。
道德決定和情緒智慧方面的培訓，會讓董事能面對緊張而不逃避。當董事會展現勇氣時，問責性就會成為文化，而非只是一個程序。
沈默的反面不是噪音，而是誠信。有效能的董事會知道：可信度所依賴的不只是他們所核准的事項，而是所提的問題。在面對不當行為時，他們知道沈默本身就是一種治理失靈。
董事會會失敗，不只是他們魯莽行事。也會因為他們看到了卻沒有說。沈默或許短期會維持關係，但長期會摧毀可信度。
董事會因此要停下來問問自己：
*我們有勇氣提出艱困的問題，而非等到為時已晚？
*我們的討論夠坦承而能挑戰自滿嗎？
*我們如何平衡忠誠及問責性？
*當我們選擇沈默，最終付出代價的會是誰？
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