這一篇"3 Succession Planning Mistakes Your Company Can’t Afford To Make"是由Rhett Power所寫，在2023年7月30日於Forbes刊出。以下分享部分重點，以及這三個無法承受的錯誤。
繼任計畫是保護企業壽命的最關鍵方法之一。不幸的是，許多領導人都忽視這件事的重要性。
以迪士尼為例。Bob Iger以執行長身份領導公司15年。當他準備在2020年卸任時，由Bob Chapek接班。不過Iger顯然沒有真正要卸任，他擔任了公司執行董事長，指導公司創意走向。在短短兩年內，Chapek就離開了，換Iger重新回鍋。
Chapek離任有很多原因，不過缺乏適當的繼任計畫或許是最重要原因。據報，Iger本人當初就任執行長時是有很好的導師，而且受到充分支持及照料。相對地Chapek從收到Iger或其他長字輩同仁的信任。
為避免這件事、更瞭解繼任計畫不當之處，你需要知道最常見的三大錯誤，以及如何迴避：
1.不要到需要領導人時才做計畫
我們常說「死亡與要繳稅」要到時候再說。但對選領導人這件事，還真的不能到時候再說。
你最不想要的就是被逼著要馬上決定：如何換執行長、財務長或其他領導人。這就是為何你需要一個深思熟慮的繼任計畫。這個計畫可作為你能依循的地圖。預先具備一個架構，因為接班可不是貼出工作需求、找人來面試這麼簡單。這個過程會引發連鎖效應，比如使股價下跌、或讓害怕或懷疑的員工離職。
根據Gallup的研究，有一半的員工會因為與領導人衝突而離職。因此，確保你的繼任計畫有納入：如何、何時向員工溝通相關決定。你必須在保密和透明之間取得平衡，藉此高績效團隊成員比較不會離開，讓新領導人搭上一艘要沉的船。
2.不要忽略文化相容性的重要
每個企業都有自己的特殊文化。這代表著：在某間公司表現卓越的執行長，到另外一間未必如此。你不會想要讓一個從第一天開始就格格不入的人負責。
顧問機構BTS Boston的負責人Sarah Woods強調：重要的是從文化接受度來評估，某位可能就任的領導人是否適合。Woods說，當你認為看了就知道時，這種方法對引導所有利害關係人找到適當的文化契合度而言，是高風險的賭博。「釐清及紀錄你有的特殊領導文化—最好的一面與最差的一面，以及會採取什麼行動，對於選擇過程而言都是重要的部份。」
當然，尋找一個在文化上可無縫接軌的人，需要花時間。同時，你或許必須從內部找領導人，比如繼續留任一段時間、讓董事會能臨時做出決定，或者讓長字輩經理人組團隊暫時領導公司。你的耐心長期會有回報的，因為你不會找到一個跟公司其他人觀點與目標強烈相左的人來領導。
3.不要忘記將包容性納入繼任計畫之內
當制定繼任計畫時，不要忽略了DEI(多元、平等、共融)。否則，在任命接班人時可能的偏見最終又會出現。
你可能會懷疑，某人或許來自於對外絕緣的同質性人脈。這個人可能比其他應試者差，只是因老派（通常是偏見）的「規則」而獲得晉升機會。
為確保繼任計畫具包容力，你需要跳脫那種「很顯然只有某個人可擔任領導職」的心態。尋找組織內外人士的申請，花時間更新未來領導人實際需要的技能組合、經驗及教育。過去的經理人工作需求，可能早就需要調整了。之後，你就可以開始重新考量你的面談及就任流程，藉此就不會錯失包容性、以及讓聘僱符合DEI目標的機會。
繼任計畫不是精確的科學，需要做些功課。如果你想要企業在換領導人時不出錯，這就是最基本的一件事。
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