這篇是Business Report 在2025年 9月 30日刊出、由Nqobani Mzizi所寫的“When egos rule the boardroom: The hidden cost to governance“。
良好治理的核心就是平衡。董事會、董事長及執行長之間的協調，被視為是組織成功的關鍵主題。這意味董事會必須是一個盡職管理（stewardship）之處，可以讓董事們共同保障組織的宗旨、資源及長期價值。
然而，董事會常成為自我意識衝突的場所、派系結盟，個人野心掩蓋了受託責任。如果發生這種事，治理就會受損。組織的精力就會從策略與監督轉移到權力鬥爭和個人的較量。
這個挑戰不是新鮮事，但當董事會面臨著前所未有的審視及複雜性的時代，此現象會越來越明顯。董事被期待要管理全球性風險、引導數位轉型，以及維護企業的公民責任。但是若由自利心態主導議程的話，這些責任的成效就會遭到削弱。這樣的董事會將扭曲決策優先順序、弱化當責性，並侵蝕利害關係人的信任。
這些相互衝突的自我意識破壞了治理中至關重要的平衡。當董事長想要主導而非協助、執行長視董事會為阻礙，而董事們爭相擴張個人的影響力時，原本制衡的系統就會變成競逐控制權，其結果會很嚴重、影響多面向，而且代價高昂。
個人追求認可或拒絕妥協，會使決策速度變慢。由於無法達成共識，故會錯失策略性機會。當董事害怕挑戰主導性的人物時，團思就會出現，同時其他董事為了避免衝突也會選擇退縮。最大的傷害就是，董事會在利害關係人眼中失去了正當性，原本他們期待董事會展現集體智慧，但卻看到失能的狀況。
此種功能失調將組織暴露於具體的風險之中，包括財務損失、聲譽受損、監理審查增加，以及當監督弱化和問責性淡化後可能產生的法律後果。
除此之外，這也與現行的治理標準相違背。第四版《金氏公司治理守則》（King IV）將倫理與有效領導置於治理的基礎，強調治理機構必須以獨立思考、公平及問責性運作。前述由個人主導的董事會直接違背了此原則，將焦點從盡職管理轉移到自我保護。
公司歷史的案例顯示，即使是強大的機構，也能夠被自我意識所動搖。在Uber，其創辦人Travis Kalanick的強勢領導風格，以及無法平衡個人權力及治理監督，造成了有毒的企業文化、公眾醜聞，最終導致董事會的介入。Steinhoff的治理結構無法挑戰個人權力不受監督的高階經理人，最後造成南非最惡名昭彰的公司倒閉事件。
在非營利部門，2015年英國慈善機構Kids Company的倒閉案，部分原因是其具有魅力但強勢的領導人，其遠見凌駕於董事會必要的治理紀律之上。這些案例都顯示，未受監督的個人野心，不僅有破壞性的，更是具毀滅性的。
這些案例也顯示出一個明確的模式。在自我意識帶來的具體後果出現之前，例如醜聞、倒閉與財務損失，董事會的活力早已悄無聲息地被侵蝕。信任開始消退、董事越來越不願意公開表達，且董事會失去其集體智力的運作能力。能夠視別這種衰退，是培養更健康、更有效的治理模式的第一步。
那麼，董事會可如何培養無私的治理？答案在於能夠強化謙遜及問責性的領導力、組織文化及結構設計。董事長需要以身作則，營造包容性的討論氛圍、確保不會讓單一意見主導，以及為不同意見保留表達的空間。
正式的治理機制，例如任命具獨立性的董事長或領導董事，亦可藉由確保平衡的領導力及促進辯論，來降低任何個人的主導。執行長必須視董事會為顧問及監督來源，而非阻礙。董事必須認定其角色不是贏得爭論，而是為了服務組織及其利害關係人。
董事會評估及發展同樣都是關鍵。誠實地評估董事會運作，可以揭示個人的議程是否削弱董事會的效能。有關情緒智商、衝突解決以及協作性領導的培訓，有助於董事將個人野心轉化為集體目的服務。繼任計畫要能夠確保領導階層交接不會成為爭奪權力的戰場，而是更新的機會。
領導人謙遜的案例可以提供寶貴的學習機會。在聯合利華（Unilever），Paul Polman是以使命為導向的領導方式而知名，他優先重視永續和利害關係人價值。他常稱讚其團隊，並避免落入追求個人榮耀的陷阱，展現出強勁的領導與謙遜是可以共存的。
同樣的，華倫巴菲特（Warren Buffett）一直以來在治理中展現了簡樸和自我覺察，他認識到自我意識是健全判斷的敵人。這些案例顯示，董事會與領導人若能覺察控制自我意識，就能產生長期的影響力。
利害關係人對董事會中的自我意識並非視而不見。投資人、員工及監理機關越來越質疑：董事會是集體的盡職管理者，還是一個自我推銷的舞台？在一個正當性脆弱的環境裡，董事會承受不起外界認為董事們是以自身利益優先，而非為組織服務的這種印象。以自我為主導的行為不僅不專業，更無法持續。
最終，培養超越自我意識的治理，不是要從董事會剝除個性，而是確保個人不會掩蓋組織的使命。董事們帶來自身的優勢、信念與熱情，但這些必須服務組織的最佳利益，而非其自身利益。盡職管理要求領導人將集體良善置於個人的野心之上。
治理不是個人野心的舞台。這是一個需要謙遜、勇氣與平衡的責任。認識到這個真理，董事會能夠保護其正當性，確保以智慧、遠見、誠信，與持久的承諾來領導組織，並以問責性與使命感服務利害關係人。
因此，董事會必須反思：
*我們的討論是否受到集體智慧引導，還是由個人野心主導？
*我們的董事會運作是否鼓勵謙遜、開放討論及共同問責？
*我們如何讓董事長與董事樹立無私與盡職管理的榜樣？
*我們具備什麼樣的結構和評估，可以在自我意識主導行為引發損害之前，就先加以辨識及處理？
治理的未來不是依靠董事會上個人影響力的大小，而是以利害關係人利益所做出的決策品質為標準。自我意識或許會獲得暫時的關注，但是極少會產生可持續性的成果。
相較之下，謙遜會促進協作、提升判斷力，並強化正當性，可以讓董事會對組織的使命達成共識、以平衡應對複雜局面，並獲得所服務者的信心。最終，定義有效治理的不是聲量，而是決策的正直性及背後支撐它們的價值。
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