這篇是Corporate Board Member 在2025年 10月 10日刊出、由C.J. Prince所寫的“Building The Board Of The Future“。
2024年十二月，英特爾（Intel）董事們對執行長Pat Gelsinger轉型振興策略失去信心—最終導致公司高達166億美元的虧損及60％的股價跌幅—他們暴露了一個重大的治理缺陷：董事會有關半導體的專業知識不足，無法評估執行長的計畫能否在人工智慧（AI）驅動的市場裡成功。
身為資深半導體的高階管理者陳立武（Lip-Bu Tan），因為對英特爾（Intel）人工智慧（AI）策略不足及冗員過多感到挫折而辭職後，這個知識落差就變得格外明顯。而他隨後在2025年三月被重新任命為Intel執行長這個戲劇性的轉折突顯了，英特爾的困境不光是營運錯誤，還有董事會組成及監督的根本缺失。
隨著經營局勢快速轉變，新技術、監理變動和市場顛覆比過去更快出現，董事會必須自問：如何確保董事會的組成不僅在今天能保持相關性及有效性，並能因應未來的不確定性？
根據頂尖的治理專家及資深董事的見解，以下列出六個重要步驟，可協助任何董事會打造迎向未來的組成架構。
1.定期更新技能矩陣。
每年回顧一次的靜態文件已不再足夠；前瞻性的董事會視其矩陣為動態的文件。Cibo Vita與Karel Czanderna的董事會成員、Flexsteel Industries的前執行長Soteria Flexibles說：「技能矩陣旨在展望未來，因此公司在調整策略時，技能矩陣也要及早更新，不宜事後補上。」
挑戰通常是缺乏具體性及誠實性。Spencer Stuart 北美董事會實務主席Julie Daum說：「每個人都完全符合每項條件是不可能的。沒有人具備所有技能。」
Daum建議要更具體且嚴謹—例如請董事勾選四個最能代表其核心技能的方格，或者使用哈維球（Harvey Balls）方法。「藉此就可以用一至四分為自己的每項技能進行評比。」
WD-40董事會成員及Thomas J. Frist, Jr.醫學院的營運長Ed Magee補充:「不要拿著技能矩陣回頭看自己要替換的是誰，要向前看，思考接下來需要哪些技能。」
2.嚴謹的策略性董事會評估
Korn Ferry全球董事會與執行長實務的副主席暨共同主管Tierney Remick說：「高效能的董事會每年會做真正具策略性的評估，檢視我們在持續推動的目標為何。」
焦點應該在董事會能力及策略需求是否一致：「我們是否擁有以支持執行長和經營團隊的方式，做出貢獻的董事會成員？」
Magee表示，外部評估可以提供寶貴的觀點。「一流的公司會花時間並表示，『為了能達到股東的期待，我們必須投資董事會。』」他倡導每三至四年請外部專家來評估，並指出「我們有責任為股東在董事會運作上進行投資，藉此可以做出更好的決策。」
3.優先考量時效性與領域專業知識—特別是科技領域
Daum說：「當我們與執行長交談時，他們提到的第一件事就是，我所說的『時效性』。他們希望董事會的成員仍在全職工作，而且真正經歷著他們正面臨的挑戰。」
經驗固然重要，關鍵是找到能結合專業知識與持續學習的董事。Remick說：「例如有好奇心的前執行長，會持續關注動態，與時俱進。」
Lynx Technology執行長、City First Broadway與Vital Energy的董事會成員John Driver強調，所有董事會成員需要具備廣泛的科技素養的重要性，他說：「董事會的每個成員至少應該熟悉科技。因為現在幾乎沒有什麼產業或公司不高度依賴科技。」
Magee同意並補充說：「現在僅僅提出好問題已經不夠了。你需要在這方面有足夠的能力，這樣才能辨識出一個好答案。」
對於有志於董事者或現任董事，這代表要將持續學習視為核心責任。Czanderna稱此為董事職位的基本要求：「這是我承擔的重大責任，也是我所樂於接受的，…我的工作就是要了解相關事務。」
4.不要過度依賴專家
雖然專業知識很重要，但是目標應該是在深厚的領域知識及商業敏銳度之間取得適當平衡。The Miles Group的營運長Taylor Griffin說：「你可能會陷入過度專業化的陷阱，但這未必與董事會要為組織或股東做的事有關。」
Driver倡導他所謂的「T型經驗」：「我是一個具備全面性商業知識的通才，但是我亦可非常深入某個專業領域。」
Remick表示同意—當董事會尋找專家時，他們應該挑選具備更廣泛能力的人才：「尋找一個能全面參與企業業務的高階經理人—這種人是存在的，但尋找他們需要花些時間及做評估。」
若有特定風險對你的企業或產業造成很大的影響—例如在醫療照顧或金融業裡的網絡安全，那找專家或許就很重要。但是更廣泛的看，Magee說：「你不能為每個危機都找一位專家」。
5.規劃繼任及更新
Remick表示，最有效的董事會在處理董事的繼任規劃時，會比照執行長的繼任規劃方式，著眼於未來幾年，並在實際需求之前就建立與潛在董事的關係。
「我們現在正在進行幾個三年期的董事會繼任計畫：誰即將卸任？想要引進甚麼人才？我們的策略會如何演變？」
Magee表示，關鍵是創造知識轉移的重疊期，在某位董事卸任前六個月至一年就聘任一或兩位董事。「真正有智慧的董事會，不會等到董事會成員離開才動作。」
結構化的措施可促進這個規劃。Czanderna說：「第一步就是確保已設置任期限制。」她指出，她有一個董事會任命經驗，是在六個月前就有「相當明確的訊息，知道她將被邀請參加董事會，以替代一位需要榮退的董事會成員。」
6.進行困難的對話
或許董事會更新的最大挑戰是要處理先前有價值的董事，但現在已不再符合董事會持續變動的需求。
Daum指出，不符需求常是一個公開的秘密。「如果你問每位董事會成員說哪兩位董事表現最好、哪兩位最弱，意見往往是一致的。不是大家不知道，只是沒有人說出口。」
她表示，挑戰在於從認知轉化為行動。「董事長或治理委員會召集人需要真正能夠檢視技能矩陣、董事會評估，並和曾經出色、但現在經驗已經不太相關的董事進行對談。」
有越來越多董事越來越採取主動。Remick說：「我最近看到很多當了三至五年、或六年的董事說：『或許是時候不再尋求連任了。』這反映出一個自我覺察正在形成。」
Driver表示，這些困難對話的基礎是持續地溝通和明確的期望。「如果在既有系統裡沒有這些非正式或正式的討論，那進行的對話就會令人驚訝。」因此他主張對董事會策略保持透明：「如果你在提出五年計畫之前先確認所需的技能，每個人都會知道這件事，…，當你檢視技能矩陣時就不會太意外。」
Remick強調，最佳的董事會會將回饋意見融入其文化中：「高績效的董事會有健全的回饋文化，此回饋意見包含非正式與正式的。優秀的主席能把人拉到一旁說，『嘿，你現在沒有表現出應有的水準。』」
資料來源：https://boardmember.com/building-the-board-of-the-future/
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