本篇是Bill Hayes所寫、Directors and Boards在2026年 10月 5日刊出的：A Better Way to Plan for What’s Next。
每個董事會都說繼任計畫很重要。但極少數可以說他們做得好。根據Americold Realty Trust的董事與治理委員會召集人、Utz Brands董事和審計與網路風險委員會成員Antonio Fernandez，差別在於董事要重新審視向自身提出的問題。
Fernandez說，「被動的繼任會傾向問—誰可以取代目前的CEO。然而策略性的繼任會問—公司在未來的經商環境裡需要哪些領導能力。」
Fernandez的經驗是，做好這件事的董事會有幾個共通特徵。他們會從公司長期策略和競爭環境開始，而非內部人選的名單。他們會對多個未來情境討論與做壓力測試，而非只在意某一個。他們會在開始提名具體人選之前，先定義未來領導人所需能力。他們會持續發展內部人才，而非當現任CEO出問題後才啟動搜尋流程。他們會視繼任是全董事會每年的例行性議程事項（持續的策略對話），而非確認過就忘記、複雜的形式作業。Fernandez說，「最強的董事會會視繼任是持續的能力建立流程，而非只是一次事件。」
在薪酬與提名/治理委員會面對到最困難的問題時，這個持續性態度就最為重要：讓當前CEO成功的特性，是否在五或十年後仍是公司需要的。換言之，Fernandez主張，這是董事會最常陷入的困境。他們會參照已經奏效的事宜（產業素養、機構關係、當下環境的追蹤紀錄），而不是問公司內部有什麼改變。
正確的作法起自於幾個直接的策略問題：
*什麼會顛覆產業和競爭局勢的？
*未來成長實際上來自於哪裡？
*有哪些能力是昨天重要但變得過時，以及哪些新的能力變得很關鍵的？
Fernandez說，唯有在回答這些問題後，董事會才應該開始發展CEO樣貌。
而這個樣貌自己也在轉變。Fernandez指出下面這些特質，並預期董事會未來會更加重視：
*學習的敏捷性
*進行大規模轉型的能力
*在競爭市場裡吸引並留住人才的訣竅
*數位生態系統的素養，以及真正瞭解AI如何重塑公司及其產業
*利害關係人管理，尤其包括管理階層和董事會自身
*在眾多因素同時影響下面對模糊不清的韌性
*強大的文化領導力—實際上能領導公司度過變化，而非只是紙上談兵
Fernandez說，產業背景與機構知識仍然重要，但董事會若僅如此，就只是用過去的工作條件看今日的人選。
這會直接引起每個董事會最終要面對的權衡考量：是從內部晉升，還是引入外部觀點？Fernandez的建議是別一開始就非黑及白。他說，「你必須思考公司要解決的問題。如果策略健全、執行才是挑戰時，內部候選人（假設有優異的）通常比較好。內部領導人做決定會更快、對員工和其他利害關係人而言可信度較高、對客戶有延續性、執行風險較低，且有新人無法取代的機構知識。」
但若公司處於真正策略轉型途中，則外部領導人或許更適合挑戰過去的假設、重塑文化、引入不同人才，而且會比內部人用老方法更快行動。Fernandez說，錯誤是假定某個路徑一定更好。這要看狀況，端賴公司在績效和競爭力方面的實際水準，以及內部人才庫實際具備的長處。
或許對於擔任提名/治理或薪酬委員之董事最有用的建議現在是：最聰明的董事會不會太早要求在內部或外部之間做選擇。他們會盡可能開放、嚴謹地發展與評估內部人選，同時真正對市場開放，並且當時機真正到來時（以及公司實際需要時）才提出要求。
相對於任何單一的治理確認清單，這更能讓董事會不至於淪入措手不及中。關鍵不是搜尋流程是否更聰明，而是董事會是否願意每年都問—公司下一階段需要什麼，而非只確認到現在為止有效的那些部分。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/a-better-way-to-plan-for-whats-next/
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