這篇是Parminder Kohli所寫、2026年8月13日在IMD網站刊出的文章：Honestly speaking? Your board is probably too vanilla。以下分享一些內容。
董事會要監督策略的環境，比起大多數治理結構所想的模糊許多。
當環境越不確定，董事會就越可能會陷入細節—覺得企業需要的是經營，而非治理。
這是錯誤的直覺。董事會的工作是「動口不動手」，對策略維持足夠的挑戰與壓力測試，而不做管理階層才要做的決定。當局勢越動盪時，就越難維持這種紀律，但這卻越重要。
作者的經驗是：有兩件事會阻礙董事。
1.朝向熟悉的偏見。縱使董事會有性別與族群的多元性，但對於背景和產業的多元性還是很保守。
自然會偏向找職涯與公司產業相近的人當董事，而非尋找真正不同的觀點：某些來自於政府、不同產業或世界其他地方的人—過去企業不會這麼找人。
2.文化，這尤其在英國與部分歐洲特別如此，因為當地董事會是共識導向的風格。此種文化有其長處，但也會對最需要挑戰之處軟化，因為董事不願被視為難相處。
聚集廣泛觀點只是第一步。困難但重要的任務是，創造一個環境，讓這些觀點可以建立對話。此任務基本上在於會議主席。
以下三個問題值得思考：
1.董事會會使用情境思考，而非核准某個預測嗎？
在不確定的世界，沒人可以有信心地說方向會往哪去。董事會應該問的問題不是：「最可能發生的事情為何？」而是「我們有在最極端狀況下測試這個策略嗎？關鍵交易途徑若關閉時該怎麼辦？或如果我們仰賴的市場在政治上不可行呢？」只討論一般情況的董事會，沒有在做壓力測試。
2.董事彼此的信任足夠到有真誠的對話嗎？
董事會會投入時間到策略、現地訪視以及為了熟悉業務而非正式聚會。所有都有助於建立關係，能夠挑戰同事的觀點，但不會讓對話變成對人不對事。這對董事會和高階經理人的關係亦然。挑戰必須視為共同努力強化決策，而非對抗，不然人們會不想開放地表達。
3.董事會對不確定的看法，是否會左右企業領導人？
董事會最重要的責任是執行長選任，如果公司遇到艱困的地緣政治環境，董事會就要誠實地問：領導層是否有這個時刻需要的不同觀點，而非只在董事會有。
資料來源：https://www.imd.org/ibyimd/governance/honestly-speaking-your-board-is-probably-too-vanilla/
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