這是2026年8月27日在Directors and Boards刊載的文章"How Groupthink Seeps into the Boardroom"，主要是Stephen Twitty、與Renee HornbakerSheila Hooda。Stephen Twitty是服務於Palladyne AI, Karman Space & Defense, Meroxa, Hypergiant及Weibel Scientific的董事，也是退役中將。Renee Hornbaker是Berry Corporation前董事長，也是Eastman Chemical Company與Deep Isolation Nuclear的董事。而Sheila Hooda則是饒富經驗的董事，服務於多個公開發行和私有公司董事會。本篇內容頗多，僅針對一些部分分享。
團思誰都會碰到
儘管現在越來越注意到團思，但在績效最佳的董事會和董事還是會發生，這有幾個原因：
*自滿、疲勞，對角色缺乏持續興趣，或許董事服務太久，覺得這個工作乏味。
*避免衝突、為了關係而接受，有壓力要順從—通常這是董事會文化過度重視同事精神(collegiality)的一部分。
*擔心失去董事會席次。有時，董事想要董事會席次帶來的財務回報與/或社會地位。
*順從主導董事，缺乏勇氣與坦誠。
*管理階層過度自信，或者覺得董事會決定夠健全、「每件事都不錯」。
*資訊不足，過度依賴外部獨立意見。
*董事長未發揮效能，無法引導沈默的董事，鼓勵徹底探討問題或評估未開發的問題。好的董事長會創造安全環境、制定明確協議供建設性的異議。
*不當的董事會流程與結構，包括自評與協議。
太想維持共識
Hooda說：「董事會同事精神太強大，會優先重視為關係而接受與和諧，而且順從的壓力是一個巨大的治理風險。它會壓過董事會成員的受託義務—批判思考與爭論、更深入準備、挑戰和詢問艱困問題，並提供獨立判斷與做決定。」就算董事會成員有強大技能、經驗和專業知識，還是枉然。
Twitty說，「當你選擇某人進董事會時，要真正深入瞭解的是—讓適合的人進入董事會。這不是單純的工作面試，填補空缺。而是要找到真正合適的人。這是為何提名委員會很重要。他們知道必須天衣無縫，讓對的人協助公司加值。」
Hornbaker還是認為，同事精神是團思滲入董事會的一項因素，但不是導致爭論瓦解、順從的唯一因素。「我認為每個人認為彼此是朋友是一個風險。他們不想要提出不中聽的。這就是風險。」她也主張同事精神通常代表的是要團結在一起，而且當董事根據關係、而非經驗做決定時，就會發生；不過幸好這在董事會越來越少見了。
魔鬼代言人
有些董事會為防止團思，每次討論會刻意指派一位「魔鬼代言人」，以確保有共識前不同觀點都可以被考慮到。
Hooda認為魔鬼代言人並非必要。他並不建議在董事會上一定要有這種角色。他期待董事會成員成熟、都意識到團思的後果。「董事會可以要求管理階層在從事關鍵措施、提交董事會前，先扮演『紅隊』與『魔鬼代言人』。」
這些不同意見，可以在會前資料或附錄內分享給董事會，藉此董事會就可以看到所有選項、可能的利弊，以及考慮創意的點子。一旦管理階層完成嚴謹的流程，董事會若有需要，可以再問困難且有挑戰性的問題。
Hornbaker同意表示，「所有董事應思考替代選項，而且願意提出替代性思考與方法來做事。我不想硬要有人這麼做，只是為反對而反對。這有時候會奏效，但實務上未必總是如此。」
董事會未來的團思
Twitty說，AI在不久的將來很大程度也會引發董事會團思，並建議需要專家來探討複雜問題，而非只讓AI在未窺全貌下做結論。「現在我所參與的董事會裡，每個人都知道AI可以對討論做出很大貢獻。但如果你審視公司結構，AI可不只是人資任務。他們並不瞭解AI在個方面能真正提升的效率。如果董事會上沒有這類專家，那就真的要對AI引入專家。」
Hooda說，「線上會議」由於是遠端的非實體會議，比起實體會議其互動較少，更困難交流想法、爭論、討論，也很容易出現團思。Hooda說，另外會造成董事會團思變多的因素還有：某些董事席次難以取得，但有資格的人越來越多，供過於求。Hooda說，「現任董事會成員可能不願意冒險提出異議，不想被貼標籤。」不想讓團思滲入董事會的最好方法，就是保持清醒、挑戰現況、提出困難的問題，再讓每個人達成共識。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/how-groupthink-seeps-into-the-boardroom/
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