Fortune 在2026年 9月 1日刊出了這一則對歐洲董事會領導力問題的觀察：A leadership gap looms in Nordic and Benelux boardrooms。
北歐國家與荷比盧聯盟依循的是明確公司治理模型。在瑞典、挪威、丹麥與芬蘭，當公司成長到一定規模以上，員工就有權擔任董事會代表，不過門檻各國不一。
儘管規模小，但這些經濟體可是世界上最穩定的，並造就了經濟強國，包括諾和諾德（Novo Nordisk）、Spotify及愛立信（Ericsson）。同時，荷蘭大公司法律上將管理與監督分離，要求非執行的監事會要執行團隊負責。
比利時Vlerick商學院的副教授Esha Mendiratta說，「這些是建立在合作與共識上的高度信任文化。層級仍扁平，而重大決定要等到每個利害關係人都參與後才會做。」
如果有區域會對選任執行長感覺安心，那就是這裡。但新調查顯示未必如此。
海德思哲（Heidrick & Struggles）根據2026年對全世界1,033位執行長與董事所做的《邁向最高層之路》（Route to the Top）報告發現：近四成歐洲受訪者懷疑，他們的執行長長處是否符合公司未來二至三年的需求。在北歐與荷比盧，這個數字躍升至一半。
任期或許是問題所在
造成這些共識導向系統可能出現或不一致之升高，有幾個原因。
一個可能的說明是，執行長在其職位上待多長。在Heidrick & Struggles 領導歐洲與非洲公司事務的Jenni Hibbert說，「北歐與荷比盧的執行長在任時間遠超過其他市場。」根據該機構資料，比利時執行長平均任期是九年，是歐洲第二長。瑞典與挪威是七年，而芬蘭執行長則平均任期最短，為兩年半。
Spencer Stuart分析的資料顯示類似趨勢。2025年在主要歐洲上市公司裡，挪威執行長流動率最低，據報沒有新的執行長任命案。法國相對創紀錄的為18位、義大利為6位。
Hibbert說，「在持續的經濟與技術動盪脈絡下，人們或許會主張任命沒有跟上此職位需要的轉變。」今天，組織經營者必須面對多方壓力，從地緣政治逆風與能源價格衝擊，到AI顛覆。有鑒於這些發展，90％的受訪高階經理人預期他們的公司策略與營運模型在不久將來會改變，這一點也不令人意外。
問題是，經營條件之轉變快過董事會回應速度。業務橫跨瑞典、挪威、荷蘭、比利時與盧森堡的丹麥人才顧問公司emagine集團商務長Martin Hartley說，「董事會目前難以找到可領導重大組織變動的執行長。難以找到能夠結合技術領導力、商業敏銳度以及轉型經驗的候選人。」
Hartley補充說，真正的危險是，對執行長失去信心、但選擇不作為的董事會。「決策時間變長、轉型失去動能以及有才能的人越來越挫折，同時組織還在告訴自己執行長需要更多時間。」
孤立加劇這個問題
Mendiratta強調荷比盧偏好從內部晉升領導人。她說，「從公司內部晉升執行長的董事會，有時候比較不會引入所需的嶄新外部觀點，以偵測到問題並改變事務。」
Heidrick & Struggles資料顯示，在荷蘭，內部候選人在晉升至執行長的平均時間，從2023年的9.5年成長到2025年的近15年。
Mendiratta繼續說，「內部人本身不是錯誤選擇。他們基本上會帶來深度的公司特有知識，當條件相對穩定時，這就是優勢。但是，當處於動盪期，外聘執行長績效會比較好。」
在證交所上市已87年的Heineken，這間釀酒商從來沒有任命過外部執行長。但2026年一月Dolf van den Brink宣布要退休時這改變了。面對打破傳統的壓力，董事會找了JDE Peet的執行長Rafael Oliveira在十月接任，他先前毫無啤酒業經驗。
Mendiratta說，具備跨市場與文化更廣觀點與經驗的領導人需求正在升高。她還說，「今日激烈地緣政治局勢下，加上關稅升高、供應鏈搬往接近本土，這些執行長仰賴的傳統策略教科書已經不夠用了，暴露在已建立優勢和公司所需之間的落差更強。」
淘汰的舊教科書
Hibbert說，當前技能組合與未來策略需求之間的落差，反應了董事會如何處理繼任計畫上更深的弱點。
Hibbert說，「先規劃好候選人對於思考繼任計畫是非常消極的作法，這一點不再適用。」她繼續說，此交棒的方法在當前的脈絡下不再奏效，因為外部環境變動頻繁。「提前幾年任命人選，會有把工作交給優勢不再適合當前局勢者的風險，就算執意這麼做也會耗損他們的可信度。」
Mendiratta繼續說，董事會一般應避免到正式交接的前幾個月任命單一繼任者，保持有複數可用的候選人。她還說，「董事會應該問：未來六個月、兩年或五年，我需要哪類的執行長？」對執行長領導力持續的回饋意見與反思，十分重要。
在Mendiratta的經驗裡，職涯中很早就確認的候選人，一旦擔任最高職位，比較不會做策略變動。同樣的，擔任董事長的卸任執行長，也會有類似的問題，限制了繼任人再造公司的空間。
對Hartley而言，這不再是選擇內部人或外部人問題。他主張，執行長不應該完全孤立地評估。「更好的問題是：他們背後有正確的執行團隊嗎？董事會更注意其他的高階經理人，因為這代表更廣的人才庫會顯示誰才是真正的繼任人選。」
坦誠非危機
報告發現，這不一定是組織失能訊號。Hibbert說，「北歐與荷比盧公司有可能只是比多數公司更願意承認不一致。」
在這些區域裡，策略決定結構上需要通過很多人，不管是員工代表或監事會。共識為主的治理，是建立在面對不一致、而非隱藏，Hibbert解釋說，這或許可視為更坦誠的調查答案。「如果僅由治理品質解釋領導力信心，那麼這些董事會或許不明確性會比多數公司更低。」
Hartley警告，北歐的善良不能與軟弱混為一談。他說，「外人容易視緩慢、更深思熟慮的決策為缺陷，但未必如此。我看到控制更高、更務實及更嚴格流程的，還是可以在需要時快速行動。」
或許報告中最重要、恰當的教訓是：就算最深思熟慮的董事會，要權衡每個聲音並確保不會草率決定，最終選出的領導人可能也是針對過去的世界，而非未來。
資料來源：https://fortune.com/2026/09/01/a-leadership-gap-looms-in-the-nordic-and-benelux-boardrooms/
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