本篇是Tuomo Salmi與Marika Nevalainen所寫、Deloitte 在2026年 8月 19日刊出的文章：From Compliance to Competitiveness: Why audit chairs must lead integrated governance。
審計委員會召集人的角色有根本性轉變。過去精通財務報導與監理遵循，現在有更廣的需求：協調技術顛覆、AI、地緣政治動盪、人才吃緊及永續的治理，另外還要維持利害關係人期待的誠信。若處理得好，擴大的職權範圍會在成為問題前讓盲點浮現。
聚合的挑戰
網路安全遭破壞除了技術及經濟上的損害，還有監理及聲譽後果。實施AI涉及人才策略與創新能力，並引發自身的道德問題。地緣政治變動會僅在一季內就重塑供應鏈。每項問題都應該投入其所需的注意，但真正的危險很少會在單一一項之內。
想想忙碌早晨的機場。每架班機都有能力充足的機組員、飛行計畫，還有自己的廣播頻道。機場到處都是依循嚴格規範的保安人員及主管。但沒有任何一個飛行員可以看到整片天空。安全在於控制塔，其中每段航線可以一覽無遺。董事會也類似。遵循、技術、人才與策略，可以在各自的委員會專業管理，而衝突還是會在無人注意到的地方發生，引發組織出現原本可管理的危機。
因此真正的問題是：董事會對於天空有共識嗎？
整合性治理至關重要
建立這個觀點是全董事會的責任責，而且由董事長領導。但總要有人提問，沒有比審計委員會召集人更適合了，因為他們已經位於財務健全、風險及營運監督的交叉點上，在提出困難問題多年後，對董事會和管理階層都具有可信度。
實務上，此觀察包含九個競爭推動力：AI、數位轉型、人才、創新、永續、網路安全、監理風險、地緣政治曝險與文化變遷。真正的工作在於他們之間的交互依賴性，並數字出現之前，就看到AI投資如何提高網路曝險，或人才落差如何默默抑制創新。再來就是結構、跨委員會監督協調的問題，也是能力問題—真誠評估董事會是否具備掌握新興風險的專業知識。
審計委員會召集人的三項具體行動
1.與董事長發動整合性治理對話
直接問：「我們當前的委員會職權範圍及資訊流，能處理技術、AI、人才、地緣政治風險與策略之間的交互依賴嗎？此對話會讓議程上的治理成為轉型基礎，而非阻力，而且，它幾乎可以自然就引出下一個問題：『董事會有人員與委員會進行此任務嗎？』」
2.依競爭推力評估董事會能力
坦誠評估董事會在AI治理、數位轉型、地緣政治風險及人才策略上的專業知識，並運用落差作為招聘與發展之參考，將之作為集體能力的路徑圖，而非批評個別董事。在對的人坐到對的位置之後，確保他們有正確的資訊。
3.重新設計審計委員會議程及資訊流
超越定期、遵循為主的會議，朝向前瞻性的風險討論，讓財務報導連結到競爭力、使用包括AI的技術，以彙整資訊及降低不重要的資訊。跨委員會的接觸會確保來自於策略、風險、人才與審計的見解可彼此強化，而非各自為政。這些舉動都不需要徹底變更治理，但結合起來會改變董事會所見，並對此採取行動。
時刻到了
有明確、整合性治理的組織，可以更快創新並大規模執行，因為風險在事件之前、而非之後就管理好。此明確性有助於吸引人才、建立面對地緣政治不穩定的韌性，並讓組織有信心追求AI機會的同時，也保護其聲譽與資料。好的控制塔不只預防碰撞：也會讓整個機場縱使在流量上升時仍然安全且按計畫地運轉。
審計委員會召集人角色從技術專家演進為策略貢獻者。與董事長之間的對話是朝向治理的第一步—保護組織同時提升其領先地位。控制塔的觀點屬於整個董事會，建造它的動力由你我開始。
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