這是Carlos P. Gatmaitan所寫、2025年 6月 15日在Daily Tribune刊出的“Succession: A chairman’s dilemma or opportunity?“。
事實上，這會在家族企業領域經常發生，很多家族企業都面對到繼任計畫的危機。
如此的兩難既不可避免、也高度個人性。對很多創辦董事長而言，特別是篳路藍縷地把企業拉拔大，交出董事會責任和執行功能不只是技術轉變—還是情感與心理掙扎。他們面對到的掙扎是：如何放下權力、傳承以及控制，同時又試圖確保能在他們離任後使企業持續繁榮。
當從下一代、或更爭議的從家族圈子以外選擇繼任人時，交接甚至變得更複雜。繼任變成一個巨大的治理挑戰—其存在一個嚴峻的現實是，並非所有繼任人都做好準備，也非所有創辦人都願意接受。
創辦人的兩難
創辦人通常視其公司為自身的延伸。這是為何交出領導職的決定帶有恐懼—擔心衰退、管理不當，或者文化遭到破壞。當董事會必須面對家族忠誠不一定等於領導力準備這個現實時，此狀況就會加劇。很多董事長不太願意交出權力，不是因為貪婪或自我中心，而是真的擔心延續性，以及在繼任人準備不足下的衰退風險。
然而，拒絕積極處理繼任事宜，會造成停滯、內部衝突或甚至崩壞。本應該是更新或永續的機會，反而成為了領導力危機。
家族憲法及股東協議的權力
明文的家族憲法會提供一個基礎的架構，引導家族成員作為股東、董事會成員或專業經理人的角色。這些文件不只是形式；而是反應家族共同價值、對協調一致的承諾，以及尊重專業治理。當以明確的繼任政策為基礎時，會創造可預測性並降低情緒性決定。
同樣的，一個強健的股東協議會明確界定投票權、股權轉移、股利以及爭議解決機制。這會讓家族企業的治理專業化，並在緊張升高為表面衝突前就解決。
從生力集團（San Miguel）的繼任學習
生力集團的交接就是一個知名案例。其有影響力的領導人與家長Eduardo “Danding” Cojuangco認識到永續領導的重要性。他並沒有堅持家族的繼任人，而是任命了受信任、深度瞭解營運和願景的非家族成員高階經理人Ramon Ang擔任執行長、最終成為總裁。
此勇敢的決定依據的是實績，而非出身。Ang的就任現在被視為帶動生力集團機構結構的擴大、多元化以及強化的轉捩點。Cojuangco信任外部人才不是背叛傳統—而是保留。這個案例突顯了聘僱有能力專業人士的價值，讓企業能超出創辦人的生命永續經營下去。
治理顧問的角色
繼任不只是換人，而是持續進化的系統。在其中治理顧問十分重要。有經驗的顧問會引導家族制定政策、治理章程與董事會結構，以促進長期合作。他們會創造必要的結構，讓董事會和管理階層分開、讓董事長和執行長功能分開，避免董事長破壞性地干涉執行長。這些防衛機制會減少對任何個人的依賴，確保領導力是系統、永續的。
治理必須在重視績效、而非處罰錯誤的文化之中培育。比起做好準備而計算過的冒險，由保護傳統而推動的恐懼文化會有更大傷害。
最後的想法
創辦人真正的傳承不只是他們建立起的帝國，而是他們在正確時間離開、交給正確的人、具備正確結構所展現的遠見。因此，繼任不是兩難。畢竟，繼任計畫是董事長創造他或她應有傳奇的最好機會。
資料來源：https://tribune.net.ph/2025/06/15/succession-a-chairmans-dilemma-or-opportunity
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