這篇是由Vibhas Ratanjee 所寫、2025年6月24日在Forbes刊出的文章"“You’re Not Ready”: The Quiet Crisis Of CEO Succession"。以下介紹一些內容。
執行長一職默默出現了迫切問題。2025年第一季就有646位美國執行長離職，創紀錄新高。根據Spencer Stuart，S&P 500公司的執行長任期從2021年11.2年降至2024年的8.3年。
領導人的週期在縮短。事實上，2025年臨時領導人的數量在激增。今年所有新任執行長之中有18％是臨時性，去年同期則僅為6％。
執行長離任不只是決策權，還有策略記憶、投資人信任、未言明的影響，以及多年決策形成的直覺。從外部看，這個交接或許順利。但在內部勢頭已經在衰退。
每個董事會與執行長該問的5個問題：
1.若執行長明天就走人，讓誰接任可以安心？
2.我們的繼任人有與董事會、經營團隊和投資人建立真正的信任嗎？
3.誰可以在高風險時刻領導，而非掩蓋這個問題？
4.我們有為未來業務、而非過去的職位培育人才嗎？
5.我們對於準備有共識嗎，還是避而不談？
董事會與執行長現在就必須做的四個改變
1.從離職計畫轉向積極管理
繼任不是從離開才開始。而是從選執行長時，就規劃下一任。
以有目的性的交接來重新接觸離任執行長，建立可信度。
2.將指導視為策略
指導執行長繼任人，與其他領導關係不一樣。它需要面對複雜性—行動主義者的壓力、投資人期待、媒體審查、內部的不同意見。
繼任人不只需要指引，還有提供機會。他們需要推一把、聆聽、挑戰和引領進現在最重要的問題。
3.認識到潛力需要證明
許多董事會假定本就有強大的內部主管可晉升。但光有潛力還不夠。還需要反覆地面對風險、挑戰、衝突，才夠成熟足以掌握。
執行長不是給予的，需要事前展現能力。
4.將交接視為日常文化工作
真正的交接是進行式。它發生在現任執行長權衡之上、要向誰進行關鍵對話、他們多頻繁說明決策理由，而不只是呈現決策結果而已。
文化無法指導，而是要透過觀察習得。
董事會應該追求繼任人及早培養的跡象。不只有正式培育，還有非正式的參與。
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