這篇是2025年 5月 27日在Forbes刊出、由Solange Charas所寫的” Succession Failure: CEO Departures Should Alarm Investors”。
動盪時期裡，執行長角色變成了高風險、低報酬。傳統的領導模式越來越不受今日最頂尖人才所接受。
根據Challenger, Gray & Christmas的資料，美國執行長更換人數在2024年達2221人，為紀錄以來最高，而且2025年第一季趨勢還在上升。
執行長現在花更多時間在救火，領導的時間變少。他們被要求因應地緣政治不確定、通膨壓力，以及暴露於被動政策環境執行決定的法律風險。
當公共政策反覆無常、受到意識形態驅動，風險就更加深—大多數高階經理人難以管理這些事務。執行長職位本就充滿壓力，現在變得更難以管理—與其說在領導，不如說是責任。毫無疑問地很多人選擇在被逼走人以前先自行離職。
此結果是組織韌性的空洞化。當員工職涯早期的學習機會減少，加上願意領導的經驗豐富高階主管也在減少，領導層的板凳岌岌可危。繼任計畫變得不確定，機構知識在衰退，而企業價值十分危急。
這不只是人資的挑戰。而是對經營延續性、文化和股東信任的結構性威脅。
若把執行長交班視為是一個「搜尋活動」，那可就搞錯重點。真正的繼任準備需要長期規劃、納入風險管理，並積極發展內部繼任人。
PwC的研究發現，有正式繼任計畫的公司，長期股東總回報(TSR)的績效會明顯高於沒有的公司。
董事會與人資長必須：
*持續辨明與積極支持多元、內部的人才，並瞭解高階經理人層級的穩定指標
*監控人力資本的投資回報率，瞭解員工效率與效能
*將人才管道發展和業務延續計畫連結起來
*在委託投票說明書內將過度的執行長更替率標示為治理風險
人資長必須視領導層發展是資產負債表項目。它需要投資、追蹤與回報分析。一如財務長管理財務資本，人資長必須衡量並保護領導力資本。
文化不是軟性，而是策略性的。
最近很多執行長離職不是因為績效。而是價值因素。高階經理人越來越多因為其職務需求不再符合其生活、領導或成長所需，因而離開。
根據Wall Street Journal，在2024年有好幾位離任的知名執行長說，離開關鍵原因是精疲力盡、政治緊張，以及對領導力的興趣不再。
當最高領導人自願放棄準備幾十年的職位，或許文化就不再是有競爭力的資產—而是一種負擔。董事會必須與人資長一起合作，在結構上、情緒上都讓高階管理職位能長續下去。
在今日經營環境下要成功，領導人要準備好AI整合、ESG審查以及利害關係人資本主義。最近Deloitte的報告強調了，次世代的執行長需要系統性思考、數位素養，以及包容的領導力，以面對複雜性並推動價值。這需要：
*將這些能力納入領導力發展計畫
*針對敏捷和韌性，重新設計高階經理人職位
*追蹤領導人管道之完整度，作為策略性的經營指標
執行長繼任危機不是企圖心不足。而是工作設計和今日最佳領導人價值出現落差。當你早年職涯發展路徑崩壞，加上政策環境紊亂，組織就因這兩個因素而暴露在系統性風險之中。
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